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人と組織の可能性を発見する研究誌理念経営実践Vol.14Labo2025SUMMER7-9［特集］未来を切りひらく！ローソンの理念の先にある「コンビニ3.0」法政大学名誉教授小川孔輔雑貨店から広がる“女性の心の教育”アミング代表取締役社長西江あきよ［追悼野中郁次郎］松下幸之助は「実践知リーダー」のベストモデル一橋大学名誉教授野中郁次郎「考える前に感じろ」金沢大学名誉教授平田透［特別企画］工場長は「変わらないことを恐れましょう」と発信し続けたパナソニックエンターテインメント＆コミュニケーション代表取締役社長執行役員CEO豊嶋明宇都宮工場長竹田恭介［経営学で読み解く人と組織］同志社大学准教授福本俊樹

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『［実践］理念経営Labo』刊行にあたって現代の企業や組織において、経営理念を経営の軸に据えることの重要性はますます高まっています。一つには、資本主義社会のあり方が問い直され、企業の果たすべき責任がよりいっそう重視されつつあることが挙げられます。たとえば、行きすぎた株主重視の反省から、企業には社会的な課題解決が一段と強く求められるようになりました。ESG（環境、社会、ガバナンス）投資やSDGs（持続可能な開発目標）への関心の高まりからも、その傾向は明らかです。また、従来の経営理念に加えて新たに「パーパス」（存在意義）を掲げる企業も数多く出てきました。一方で、政府による働き方改革の推進、雇用慣行の変化、特に最近は新型コロナ感染症拡大をきっかけとしたリモートワーク導入促進の流れの中で、働く人々の価値観においても多様化が進み、組織を統合するための経営理念の役割も見直されています。私どもPHP理念経営研究センターは、複雑化する環境においても企業や組織が活力を持って高品質な商品やサービスを創出し、持続的な発展を遂げてゆくために、新たな理念経営のあり方を追求することを年に設立いたしました。この使命はパナソニックグループ創業者で弊社PHP研究所創設者でもある松下幸之助の「思い」から発しています。松下は、昭和7（1932）年5月5日、「人々の日常生活の必需品を充実豊富にして、その生こんしん活内容を改善拡充する。松下電器製作所はこの使命の達成を究極の目的とし、今後一層渾身の力を振るまいしんい、一路邁進せんことを期す」という趣旨の自社の「真使命」を宣言し、パナソニックグループを世界へと飛翔させました。また終戦後の世の乱れ、人心の荒廃を思い知らされたところから、「繁栄を通じて、平和と幸福を実現する」（PeaceandHappinessthroughProsperity）との思いに立ち、昭和21（1946）年11月3日にPHP研究所を設立いたしました。「初めに思いありき」の言葉通り、松下のいずれの事業活動もすべて「思い」を原点とした理念経営にほかなりません。こうした考えに立ち、PHP理念経営研究センターの情報発信の場として『［実践］理念経営Labo』をこのたび刊行いたします。誌名に「Labo」（ラボ）とつけたのは、本誌を生きた「理念経営の研究室」とし、より先端的な課題への取り組みに挑みたいとの思いがあってのことです。理念経営に挑戦している経営の現場を現代的見地にもとづいて取材し、理念実践の新たな指針を創出することを目指して誌面づくりに尽力していきたいと考えています。読者の皆様には、ぜひとも「Labo」の共同研究者として情報、ご感想を賜り、明日の「理念経営」のあり方に一石を投じるべくご支援、ご指導をお願いいたしたく存じます。2022年4月PHP理念経営研究センター代表渡邊祐介

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Contents──2025SUMMER7-9（Vol.14）追悼野中郁次郎松下幸之助は「実践知リーダー」のベストモデル『実践経営哲学／経営のコツここなりと気づいた価値は百万両』を読む「考える前に感じろ」特集未来を切りひらく！【Interview】ローソンの理念の先にある「コンビニ3.0」私たちは“みんなと暮らすマチ”を幸せにします。【Interview】雑貨店から広がる“女性の心の教育”「共育」の力で一隅を照らす人を育み「心を磨く学校」を全国へ特別企画【Report】工場長は「変わらないことを恐れましょう」と発信し続けたパナソニック宇都宮工場リファービッシュへの挑戦！松下幸之助経営塾【松下幸之助経営塾スタッフ放談】「10カ月で人が変わる」と評判！人気講座の魅力を語る【塾生通信】日に新たSeries【経営学で読み解く人と組織】幸福のマネジメントの光と影ポジティブ心理学の幸福観に寄せて【プロ・ファシリテーターが斬る!!組織づくり・人づくりのヒント】考える力を高める【特別動画案内】MOVIEGALLERY一橋大学名誉教授野中郁次郎4金沢大学名誉教授平田透8法政大学名誉教授小川孔輔10アミング代表取締役社長西江あきよ14パナソニックエンターテインメント＆コミュニケーション代表取締役社長執行役員CEO豊嶋明宇都宮工場長竹田恭介182226同志社大学准教授福本俊樹28PHP研究所経営共創事業本部本部長的場正晃3234誌面内容がよりよくわかる特別動画を右のQRコードからご視聴いただけます。動画は随時追加予定。メルマガにてご案内します。（メルマガ登録はP35下をご参照ください）

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追悼野中郁次郎松下幸之助は「実践知リーダー」のベストモデル『実践経営哲学／経営のコツここなりと気づいた価値は百万両』を読む一橋大学名誉教授野中郁次郎のなか・いくじろう＊1935年、東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業後、富士電機製造に入社。カリフォルニア大学バークレー校経営大学院にてPh.D.取得。南山大学教授、防衛大学校教授、北陸先端科学技術大学院大学教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授などを歴任。2017年、カルフォルニア大学バークレー校経営大学院より「生涯功労賞」を受賞。知識創造理論を世界に広めたナレッジマネジメントの権威。主な著書に『失敗の本質』（共著、中公文庫）、『知識創造企業』（共著、東洋経済新報社）など多数。’25年1月、逝去。本記事は2014年、松下幸之助の生誕120年を記念して刊行したPHPビジネス新書「松下幸之助ライブラリー」所収の『実践経営哲学／経営のコツここなりと気づいた価値は百万両』について、野中郁次郎氏に語っていただいたインタビューの再掲である。野中氏は、生誕130年を記念して現在刊行中の『松下幸之助選集』の推薦者として協力いただいており、上記を所収した第3巻の帯用原稿を書き上げた後、2025年1月25日にご逝去された。野中氏が抱いていた松下幸之助の著作や哲学への思いと、生前かかわりのあった平田透氏の追悼コメントをお届けする。取材・構成：坂田博史写真撮影：山口結子4［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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追悼野中郁次郎実践知＝文脈の中で最善の判断ができる実践的な知性松下幸之助さんとは、残念ながら直接お話しする機会はありませんでした。一度、幸之助さんの講演を聴衆の一人として聞いたことがあるだけです。今回あらためて本書（※PHPビジネス新書『実践経営哲学/経営のコツここなりと気づいた価値は百万両』）を読み返して驚いたのは、松下幸之助さんこそ、私が研究してきた「知識創造企業」の経営に不可欠な「実践知リーダー」のベストモデルであったということです。実践知とは、少し硬い表現ですが、私たちは以下のように定義しています。「共通善（CommonGood）の価値基準を持って、個別のその都度の文脈のただ中で、最善の判断ができる実践的な知性」日本語ならば、「徳」と言い換えてもいいかもしれません。これを備65物語りを実現する政治力実践知を組織する能力4直観の本質を物語る能力1「善い」目的をつくる能力2現実を直観する能力3場をタイムリーにつくる能力出所：野中郁次郎・紺野登『知識創造経営のプリンシプル』（2012）東洋経済新報社えたリーダーを、実践知リーダーと呼んでいます。この実践知の概念は、古代ギリシャの哲学者アリストテレスが説いた「フロネシス（Phronesis）」に由来するもので、実践的知恵（PracticalWisdom）けんりょのほか、賢慮（Prudence）、実践理性（PracticalReason）などと訳されます。これまでの研究から、実践知リーダーには図のような6つの能力が求められることがわかってきているのですが、実は幸之助さんは、これら6つの能力のすべてを、みごとに発揮しています。一つひとつ見ていきましょう。前向きで楽観的実践知リーダーシップ6つの能力①「善い」目的をつくる能力『実践経営哲学』の冒頭に、「まず経営理念を確立すること」「ことごとく生成発展と考えること」とあります。これがまさに1番目の「『善い』目的をつくる能力」です。幸之助さんといえども、事業を始めた当初から経営理念を持って仕事をしていたわけではありませんでした。しかし商売をやるうえで、成功するためにあれやこれや考えているうちに、商売の通念や社会の常識に従うことはもちろん大事だが、それ以上に、“何のためにこの事業を行なうのか”という、もっと高い“生産者の使命”とでもいうべきものが大切なのではないかと考えるようになります。“何が正しいか”という人生観、社会観、世界観に立った経営理念を持ち、それを基礎にして、時々刻々の経営を行なっていく。社員に対しても、「この仕事できみが正しいと思うことは何や」と問いかけ続けます。善い経営理念というものは、単に経営者個人の独善的なものであってはならないとの思いがあったからでしょう。そして、経営を進めるにあたっては、この大自然、大宇宙は限りなく生成発展するという前提に立つべきだと考えます。古代ギリシャの哲学者ヘラクレイトスは、「自然界は常に変化している」と、万物流転を唱えました。19世紀のイギリスの哲学者アルフレッド・ノース・ホワイトヘッドは、「プロセスこそが現実だ」として世界をことごとく“生成発展するもの”ととらえました。幸之助さんの経営哲学もまた、同様の考えなのです。さらに、幸之助さんの明るさも、リーダーに必要な「『善い』目的をつくる能力」の一つといえるでしょう。昨今は、日本の未来に対しても世界の未来に対しても、悲観論が散見されます。しかし幸之助さんは、“天地自然の理”に従って正しい行ないをしていれば、必ず道はひらけると言います。なんと前向きで楽観的なことでしょう。ここでいう“理”において重要なことは、天地自然の法則に支配された大きな流れの中に“理”があるということです。幸之助さんの有名な言葉の一つに、「雨が降れば傘をさす」というものがあります。これは、当たり前のことを当たり前に行［実践］理念経営Labo2025SUMMER5

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なうことの大切さを説いた比喩です。実際に雨が降ったときに傘をさすという行為自体は、誰にでもできる自然な行為です。ところがそれが経営に関することとなると、その当たり前のことができなくなることがある。たとえば、適正利益を加味した値づけをしないとか、売ったものの代金をきちんと回収しないとかいったことです。当たり前のことをやり続けるのは実はとてもむずかしいことです。ですが、当たり前のことをきちんとやってさえいれば、必ず道はひらけるというのです。厳しさの中の楽観もまたリーダーに大切な資質であり、イノベーションを起こす大事な要素なのです。素直な心で本質を見抜く②現実を直観する能力幸之助さんの言う「世間は正しいと考えること」や「素直な心になること」が、6つの能力の2番目にある「現実を直観する能力」に当たります。“世間は神のごとく正しい”とは、お客様のニーズやウォンツをそのまま受けとめることだと思います。世間という現実をあるがままによく見ることで、世間に求められることの本質がとらえられるのです。また、幸之助さんは、自分の利害や感情、知識、先入観などにとらわれることなく、物事をありのままに見ようとしました。素直な心になることを、何よりも重視していたのです。「素直な心を欠いた経営は決して長きにわたって発展していくことはできない」とまで述べています。リーダーとなる人間は経験を積むけんさん中で、厳しい自己研鑽により、目の前の現実から“真実を直観的に見抜く勘”を養う必要があります。合理的な考え方や分析も大事ですが、それだけではすぐれたパフォーマンスを実現することはできません。イノベーションは、分析からは起こらないのです。その点幸之助さんは、素直な心で現実を見ることで物事の本質を見抜こうとしたのだと思います。積極的に人の声に耳を傾ける③場をタイムリーにつくる能力3番目の「場をタイムリーにつくる能力」については、実は『実践経営哲学』でも『経営のコツここなりと気づいた価値は百万両』でも、あまり言及されていません。ただしそれは、顧客や社員、ナショナルショップ（販売店）の人たちと話す“場づくり”を怠っていたという意味ではありません。そうではなくまったく逆で、関係者と話す“場づくり”があまりに当然のこととして行なわれていたために、本の中であえて触れる必要はないと考えたからかもしれないと思います。その証拠に、幸之助さんが大の現場好きであったことを示すエピソードには事欠きません。地方に出張に行けば、時間をつくっては挨拶がてらナショナルショップに顔を出しました。お困りのことはないか、商品の評判はどうか、お客さんの声や動向はどうか、そうしたことに積極的に耳を傾けました。また人に何かを質問されれば、何ひとつ隠すことはせず、自分の考えをあますところなく語りました。その語り口は、相手によって、大義を説くこともあれば、利を説くこともありました。また、ときに情に訴え、ときに理に訴えました。人を叱るときでも、「策をもって叱ってはいけない。叱られるほうも辛いが、叱るほうも悲しいんだという気持ちで、命懸けで叱れ」と力説しました。同時に、叱られる側にも、叱られて反発するのではなく、素直に受け入れ謙虚に反省するとともに、次にはみずから叱ってもらうことを求めるような態度が大切だと言います。“場づくり”の根底にあるのは人と人との関係性なのだということを、幸之助さんが熟知していたことがわかります。メタファーが抜群にうまい④直観の本質を物語る能力幸之助さんは、4番目の「直観の本質を物語る能力」に非常に長けて6［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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追悼野中郁次郎いた企業家です。とりわけメタファー（比喩）が抜群にうまい。松下電器をはじめとした産業人の使命を「物資を水道の水のごとく無尽蔵たらしめる」としたいわゆる「水道哲学」もそう。「いろいろな面にダム、いいかえれば余裕、ゆとりを持った経営をしていく」ことを表す「ダム経営」といった表現もしかり。誰もが知っている言葉を新しく組み合わせることで、自分が伝えたいことを上手に伝え、かつ印象づけることに成功しています。おそらく、一つの物事から次々と関係性をふくらませていく連想力が、人並み外れて豊かだったのでしょう。それがなぜかといえば、歴史から学ぶ気持ちが強かったから。具体的な細かな事象を見て、そこから大きな物語をつくっていくには、経験もさることながら歴史が非常に重要になります。というのも、歴史とは細かな事実を記述しながら、その生成発展を描くものだからです。歴史を学ぶことで疑似体験ができるのです。本田宗一郎にしてもウィンストン・チャーチルにしても、歴史が好きでした。実践知リーダーには“歴史好き”という共通点があります。使命感と熱意では負けない⑤物語りを実現する政治力5番目の「物語りを実現する政治力」についても、様々な示唆を与えてくれます。幸之助さんは、「社長は軍師ではない」と言い、「経営は手品ではない」と言います。軍師は戦法を進言しますが、どの戦法を採用するかを決めるのは大将の仕事。状況が刻々と変わる中で、最善の判断（ジャッジメント）を下すことが求められます。しかも、軍師のように椅子に座ってじっくり考えている時間はありませんから、動きながら考えて正解の近似値を即座に回答する能力が、社長や大将には求められるのです。また幸之助さんは、経営者は最高の知識を持っている必要はないと言うばかりか、知恵も技術も最高でなくていいと述べています。けれども、“真実に基づいて経営しなければならない”という使命感と熱意だけは、誰にも負けないものを持っていなければいけない、と言います。手品のような“ごまかし”はきかず、知識で経営しようとか、技術で経営しようとか、そういう小手先では真の経営者にはなれない、総合の経営の頂点には立てないと考えたのです。そして、経営者の「引くに引けないという決意が道をひらく」という信念を持っていました。これも、物語りを実現する政治力といえましょう。衆知経営こそが神髄⑥実践知を組織する能力私は、「衆知を集めた全員経営」こそが、松下幸之助さんの経営の神髄だと思っています。これがまさに6番目の「実践知を組織する能力」です。衆知は勝手に集まってくるものではありません。“衆知を集めたい”という強い気持ちがあり、それがその人の態度や物腰に現れて、ようやく衆知が集まってきます。幸之助さんがなぜ衆知経営に徹したかといえば、自分一人で集められる知の限界を知っていて、みんなの叡智の結集に思い至ったからではないでしょうか。だから、自分に衆知を集めるだけでなく、できるだけ部下に仕事を任せて衆知を生かすことと、会社全体としてみんなの衆知がまいしん生かされる組織づくりに邁進したのです。「任せて任せず」という経営のコツも、衆知経営だからこそ生み出された実践知なのだと思います。未来を創造するために実践知を身につけよ松下幸之助さんは、実践知リーダーシップの6つの能力を存分に発揮し、その実践知を後世に残した世界に誇れる日本人経営者だと思います。本田宗一郎やスティーブ・ジョブズなど、6つの能力を発揮した卓越した経営者はほかにも数多く見ていますが、なかでも幸之助さんは飛び抜けていると思います。今後、私たちが未来を創造して時代をつくっていくためには実践知が欠かせません。そのため、実践知のリーダーシップは現在、経営や政治の世界だけでなく、国際関係や教育、地域社会でも注目されています。幸之助さんは「時代をつくっていく経営をしたい」と述べています。その意味では、本書は経営やビジネスに携わる方だけでなく、ソーシャルリーダーとしてイノベーションを目指す人たちにも参考になることは間違いありません。未来を創造せんとする多くのリーダーにぜひ読んでもらいたい一冊だと思います。※『松下幸之助選集』の詳細は表紙裏をご参照ください『PHPBusinessReview松下幸之助塾20147-8』掲載記事を一部編集して加筆［実践］理念経営Labo2025SUMMER7

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「考える前に感じろ」金沢大学名誉教授平田透野中郁次郎氏に師事し、共著もある平田透氏に、訃報に接した思いを綴っていただいた。野中先生との出会いは、先生が北陸先端科学技術大学院大学に着任されたときでした。得難い学びの機会だと、知識科学研究科一期生として社会人入学に踏み切りました。先生は東京と北陸を往復される生活でしたので、ときどき小松空港と大学間の送迎をさせていただきました。片道1時間くらいを車内で過ごすわけですが、研究のことをはじめ直接お話をうかがうことができ、非常に贅沢な時間だったと思います。修士2年目頃から、先生の企業研修やマスコミ向けの資料作成などを手伝わせていただくことが多くなりました。ご自身のお名前が記載される文章に関しては、厳しくチェックされるのが常でしたが、そのやり取りの過程は、知識創造理論の理解を深めるのに役立ちました。ただし、テーマについては概略の説明を受け「あとはこんな感じで。わかるな」というパターンで、苦労しました。案を書き上げても「いまひとつ腹にふ来ないな（腑に落ちない）」と言われることが多かった記憶があります。原稿を仕上げる過程でのやり取りを経て、先生の頭の中にある内容をいかに感じ取り具体的化できるか、というのが課題でした。大学の夏休み期間中、先生は奥様同伴で母校のカリフォルニア大学バークレー校に行かれ研究されているのが恒例でしたので、ゼミ生と一緒に何度かバークレーにお邪魔させていただきました。先生は日本にいるときに比べて過密スケジュールに追われることもなく伸び伸び過ごされていたのは印象的でした。先生は、企業研究を通じた組織的知識創造と、軍隊の組織論的研究をライフワークとされていました。『失敗の本質』が代表的ですがアメリカ海兵隊を分析した著作も出版しておられます。軍隊と知識創造理論は、一見関係がないように見えますが、組織的な意思決定行動や権限の範囲の考え方と密接に結びついています。本来は個人に属する暗黙知を形式知化する、形式知化できない暗黙知は「場」をともに経験することで身体的に理解する、というのは、極めて日本的です。それを理論的に組み立て、哲学の視点も活用しながら新たな知の創造につなげるプロセスを提示した知識創造理論は、日本人が発信し世界的に評価された数少ない経営理論であると言っても過言ではありません。また、バークレー時代からの盟友で『知識創造企業』の共著者でもある竹内弘高先生との絶妙なコンビネーションにより、大きな成果を挙げられています。野中先生からは「考える前に感じろ」と、理論的に詰めるだけではなく感性を大切にすることを学ばせていただきました。お別れの会でいただいた先生の言葉の中に「イノベーションを起こせ！大いなる挑戦を」というのがあります。先生は、常々「経営は科学的なモデルでは語れない」と主張され、人間的な要素の重要性を説いておられました。長い停滞に入っている日本社会の閉塞感を打破するイノベーションの原点は、まさに人の暗黙知の活用が鍵になるはずです。野中先生が真摯に研究に打ち込んでおられた姿は、私たちにとっても手本とすべきものであり、また先生の膨大な知識量は、まだまだ実績を積み重ねられる可能性を秘めていただけに、ご逝去の報を聞いたときは信じられませんでした。先生の教えを受けた一人として、微力ながら野中先生のお考えを引き継ぎ、今後の研究に活かせればと考えています。心から先生のご冥福をお祈り申し上げます。ひらた・とおる＊山形県生まれ。一般財団法人地域振興研究所研究員。北海道大学卒業後、民間シンクタンクに勤務。新潟国際情報大学助教授、金沢大学教授、放送大学石川学習センター所長などを歴任。北陸先端科学技術大学院大学修士課程において野中郁次郎氏に師事、博士課程において博士号（知識科学）を取得。著書に『流れを経営する』（共著、東洋経済新報社）など。L8［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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［特集］未来を切りひらく！パナソニックグループ創業者の松下幸之助は、経営者は理想を掲げ、目標を定めて実現しなければいけないと、常に5年、10年先の未来を考えて行動していたという。それだけでなく、真の使命を250年かけて達成しようという壮大な計画も構想していた人である。本特集では、事業環境が変化する中、時代に合わせて未来を切りひらき、躍進を続けている企業の実例をまじえながら考えていきたい。

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Interviewローソンの理念の先にある「コンビニ3.0」私たちは“みんなと暮らすマチ”を幸せにします。法政大学名誉教授小川孔輔おがわ・こうすけ＊1951年、秋田県生まれ。’74年、東京大学経済学部卒業、同大学院進学。’76年、法政大学経営学部研究助手、講師（’77年）、助教授（’79年）。’82年、カリフォルニア大学バークレー校留学。’86年、法政大学経営学部教授。2004年から、学部兼任で同校経営大学院イノベーションマネジメント研究科教授。’22年から同校名誉教授。日本フローラルマーケティング協会会長（創設者）、公益財団法人ランナーズ財団評議員。著書に『ブランド戦略の実際』『マネジメント・テキストマーケティング入門』（ともに日本経済新聞出版）など多数。7年以上にわたってローソンの現場取材を続け、竹増貞信社長を中心とした大変革と業績改善を目の当たりにしてきた小川孔輔氏。この大変革を通して見えてきたものは、来るべき未来のコンビニ像であった。ローソンが描くコンビニの未来とはどういうものかうかがった。取材・構成：池口祥司写真・資料提供：オフィスわん24時間営業、フードロス……社会課題と対峙する2015年4月、ローソンの玉塚元一社長（当時）に電話をもらってから、2025年3月に拙書『ローソン』（PHP研究所）を上梓するまでの間、私は何十回もローソンを訪問し、経営者、従業員、オーナーたちを取材してきました。そうした活動を続ける中で見えてきたのは、日本において「コンビニエンスストア」という業態が、1974年にセブン-イレブン1号店が東京都江東区豊洲にオープンしてから約50年の間に、「」」へとシフトし、今後の25年で「コンビニ3.0」と呼ぶにふさわしいフェーズに移行するだろうということです。本記事では便宜上、コンビニ1.0の期間を1974年～99年頃までの約25年間、コンビニ2.0の期間を2000年～24年頃までの約25年間と定義して話を進めます。コンビニ1.0をひと言でいえば、セブン-イレブン一強の時代です。1号店オープン当時、大学院生だった私の「コンビニは大きなビジネスに発展していくのではないか」という主張は研究室の先輩、同期に一顧だにされなかったほど、コンビニというビジネスは日本人にとって未知のものでした。それでも、セブン-イレブンの国内店舗数は順調に増加し続け、1980年度店舗を突破し、1990年度には4000店超まで成長、10［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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特集未来を切りひらく！1991年にはアメリカのセブン-イレブンの運営会社であるサウスランド社の株式を取得し経営に参画。そして現在は国内2万店舗超、アジア、北米、オセアニア、ヨーロッパの店万店舗を数えるまでになっています。ちなみに、ファミリーマート直営1号店はセブン-イレブン1号店より早い1973年9月に埼玉県狭山市にオープンしています。ローソンの1号店である「桜塚店」（大阪府）のオープンは翌々年年です。次の「コンビニ2.0」のスタートは、ローソンが三菱商事と業務提携年頃です。1998年には伊藤忠商事がファミリーマートの筆頭株主となっており、商社がコンビニ業界に進出する中、ローソンとポプラとの業務提携、セーブオン（ベイシアグループ）のローソングループへの編入、サークルK・サンクスのファミリーマートへのブランド統合等、業界再編が加速しました。現在、ファミリーマートの国内店舗数万6295店（2025年4月時点）、ローソンは1万4662店（2025年4月末時点）となっています。コンビニ2.0で忘れてはならないのが、東日本大震災時にコンビニがライフラインとして機能した点です。飲食店やスーパーを含めてあらゆるサービスが壊滅的な被害が出る中、たとえば、ローソンの場合は政府の協力を得て自衛隊のヘリコプターを現地に飛ばして商品を補充するなど、迅速に判断し、行動に移しました。現地のオーナーやクルーたちもまた被災者であるにもかかわらず、店舗の食材を活用して炊き出しを実施するなど、温かい食べ物を供給し続けました。コンビニ2.0からの持ち越し課題24時間営業フードロスFCオーナーの事業継承竹増改革＝「逆張りの経営戦略」１.フードロスの削減２.値引きの開始３.レジの無人化４.省エネ店舗の実験５.アバター接客６.過疎地への出店７.書店併設コンビニの出店８.店内調理の導入９.冷凍弁当・冷凍おにぎりの実験販売10.商品開発のローカル化そうした活動の影響もあり、2010年代には、これまで若者でかつ男性の利用者が多かったコンビニの客層が、高齢者、そしてファミリーへと広がっていくことになります。一方、コンビニを支えてきた24時間営業、FC（フランチャイズ）システムが生み出した「便利さ」の負の側面、フードロスといった社会課題に光が当たり始めたのも2010年代であり、そうした課題は「コンビニ3.0」に引き継がれていくことになります。バトンは新浪氏、玉塚氏、竹増氏へと引き継がれる「コンビニ3.0」、すなわちコンビニの未来について考える前に、ローソンの「竹増改革」についてお話ししたいと思います。なぜなら、コンビニ2.0時代にローソンがどんな種をまいてきたかを理解することが、そのままコンビニ3.0の姿を表現することになるからです。コンビニ2.0のスタートと重なる2000年に、三菱商事ローソンプロジェクト統括室長兼外食事業室長に竹増社長の改革地球のため働き方改革／DX立地戦略／ローカル？？美味しさの追求就任したのが、2002年に社長となる新浪剛史氏です。その後、そのバトンは玉塚元一氏、そして現社長の竹増貞信氏に引き継がれていくことになります。3人はそれぞれの強みを活かして、ローソンがコンビニ3.0へと進化することに尽力したわけですが、3人のトップに仕えた宮﨑純氏は次にように教えてくれました。「新浪さんは、根本から改革を実行する変革者。玉塚さんは、周りを鼓舞して先頭で引っ張るスポーツチームの主将。竹増さんは、各自のミッションを導いて作品を完成させるオーケストラの指揮者」（『ローソン』より）言い得て妙であり、新浪氏はオーナーをアントレプレナーに育てる「MO制度」や幹部養成を目的とした「ローソン大学」といった人を大切にする仕組みをつくりながら、「ローソンが社会にどう役立っていくか」を考えるマインドを根づかせ、その後の進化の礎を築きました。玉塚氏は本人が「お友達作戦」と呼んでいるように、他社のトップを巻き込みながら、いくつもの事業提携、経営統合を実現しています。そして、新浪氏、玉塚氏が残した［実践］理念経営Labo2025SUMMER11

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ローソングループ大変革実行委員会のマイルストーン委員長：代表取締役社長竹増貞信2021年度2022年～2024年度2025年度厨房PJT導入店舗数拡大・メニュー刷新売場大変革新しい生活様式・価値観に適応した、日常生活必需品を目的購入されるお店づくりの実現商品刷新PJTFF全体横断PJT店舗理想形追求PJT日配品・冷凍食品の拡充日用品拡充“マチのデリ”商品の拡充売場改装・什器導入新しいCVSモデル実現・圧倒的に美味しい・個店ローカライズ・医薬品リモート販売・デジタル認証「新しい便利」の実践エリア戦略再構築PJTAfterコロナを見据えた出店戦略顧客起点サプライチェーン改革PJT最適サプライチェーン設計2024年新システム実装収益構造大変革あらゆるコストの見直しと収入増へのチャレンジによる、加盟店・本部・事業会社の収益力向上ベンダー物流改革PJTグループデーター元利活用PJTベンダー生産性・品質改善インフラ整備ベンダー構造改革による収益力強化収益化グループ全体を筋肉質に大変革し収益源を確保コスト適正化審議会販管費の抑制・オフィス生産性向上事業会社グループの総力を横断的に結束した新しい価値提供への挑戦各事業会社中国出店の加速・金融新サービス検討・Afterコロナのエンタメ戦略など各事業会社の成長働きがい大変革加盟店・本部・グループ会社全員の働きがい改革継続実行働きがい改革PJTグループブランディングPJT評価制度変更・チャレンジ後押し施策グループ社員の交流促進ジョブ型制度検討・リモート活用加盟店・外部への浸透グループで働くことの満足度向上遺産を引き継いだ竹増社長が、コロナ禍という未曾有の危機を乗り越えながら、グループ全体をコンビニ3.0に向かって力強く牽引できているのは、「オーケストラの指揮者」タイプだからにほかなりません。竹増社長のマネジメントを語るうえで欠かせないのが、松下幸之助の「人間は磨けば輝くダイヤモンドの原石」という人間観です。様々なインタビューで竹増社長はこの言葉を引用して、上司の心得として語っています。ちなみに、竹増社長の部下の一人であり、グリーンローソンをオープンさせたインキュベーションカンパニープレジデントの吉田泰治氏は「普通の会社だったら、5回はクビになるくらいの失敗をしている」と語っています。部下を信頼して任せて、よいところを伸ばしたいと考える竹増社長は、失敗を罰するのではなく、チャレンジを評価する経営者といえるでしょう。「マチを幸せにする」という理念があってこそ竹増社長の改革をひと言でいえば、「逆張りの経営戦略」です。ここではその戦略を実現し、成功を引き寄せた竹増社長の考え方について言及したいと思います。竹増社長の愛読書の一つは『経営者になるためのノート』（柳井正著、PHP研究所）であり、「商売の原点。それは『お客様のために』です」という言葉に接し、自分たちはセブン-イレブンを見ていたが、セブン-イレブンはお客様を見ていたことに気づいたと言います。その気づきは、もともと人を大切に考えてきた竹増社長の考え方をさらに一歩進めることとなりました。2020年、竹増社長は、一度中断していた変革プロジェクトを「ローソングループ大変革実行委員会」として再始動させました。たとえば、「売場大変革」はお客様のためであり、オーナー、クルーを含めたグループ全体の「働きがい」がアップし、「収益構造」が改善することがひいてはお客様、そしてマチを幸せにするという考えのもとに計画されています。極めつけは、2024年に発表された「ハッピーローソン・タウン構想」というポンチ絵です。竹増社長は私とのインタビューで次のように答えてくれました。「稚内での評価が、日本全国にある『オールドタウンの課題解決』にチャレンジできるチャンスになるのではないか。（中略）例えば、ドローンが飛ぶ。シニアの方と若い方たちが世代を超えてリアルでつながることはもちろん、デジタルを活用し、リモートでもつながり合う。そこには、保育園から老人ホームから医療クリニックまである。エンタメもある。本当に、皆がそのマチの中で楽しく暮らせるような、そういうような再開発というか、マチづくりができるのではないか」（『ローソ12［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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特集未来を切りひらく！ン』より）竹増社長の発想はローソンの企業理念「私たちは“みんなと暮らすマチ”を幸せにします。」と合致するものであり、コンビニ3.0の姿そのものだと私は考えています。ちなみに、「稚内での評価」というのは、20年来、物流効率等の面から難しいと考えられていた最北端の過疎地である稚内への出店（2023年）を実現したことを指しています。綿密な市場調査に加え、マチを幸せにするという理念があったからこそ実現したプロジェクトと言ってよいでしょう。竹増改革を進める中で、創業当時から取り入れてきた「値引き」と適正発注（AI発注）を組み合わせることによりフードロスを削減でき、利益も増やすことができました。店内の「まちかど厨房」では温かい弁当やサンドウィッチを提供することにより、丁寧な接客が差別化になり、リピート客を増やすことに成功しています。また、アバターを使ったリモート接客の実験に取り組み、オペレーターの新しい働き方をつくる準備を着々と進めています。顧客のベネフィットに寄り添い、地域社会に貢献できる便利さを追求しながら持ち越された課題を一つひとつクリアにして、根本からビジネスの仕組みを変えていったのです。「コンビニ3.0」では業界間の境界がなくなっていくここまで、セブン-イレブンから始まるコンビニの歴史、ローソンの改革を通して、コンビニ1.0とコンビニ2.0を振り返ってきました。では、コンビニ3.0時代にはどのような変化が待ち受けているのでしょうか。すでに起こっている変化であり、これからますます際立ってくると考えられるのが、コンビニ同士の競争ではなく、異分野との競争、あるいは協業です。業界間の境界がなくなっていくという表現のほうがわかりやすいかもしれません。その萌芽はすでにあちこちに存在しています。たとえば、2005年に1号店を出店したイオングループの小型スーパー「まいばすけっと」。企業サイト掲載の「店舗数推移」を見ると、2015年には600店舗を超え、2024年にはその倍の1204店舗まで増加しています。小型スーパーとはいえ、生鮮食品を中心に生活に欠かせないものがある程度そろっていることに加え、なんといってもリーズナブルな価格設定となっているのは消費者にとって魅力的に映ることでしょう。また、イオングループのウエルシアホールディングスとツルハホールディングスの統合が発表されるなど、業界再編が続くドラッグストアも見過ごせない存在です。すでにドラッグストアの一部では、薬、日用品、化粧品等に加え、冷凍食品や弁当を扱っている店舗もあり、生活インフラとして機能している点はコンビニと相通じるものがあります。その意味でいえば、コンビニとドラッグストアは協業関係にあるととらえることも可能です。実際、ローソンの店舗の中には、ミズ芦屋中央病院前店や彦根八坂店のように調剤薬局を備えた店舗があったり「、ローソンツルハドラッグ杉並和田店」というかたちでドラッグストア機能を充実させた店舗も存在しています。『ローソン』PHP研究所刊7年以上にわたる現場取材によって明かされるローソンが描くコンビニの未来定価：1,760円（税込）ほかにも、ローソンと無印良品とのコラボレーション、ファミリーマートのコンビニエンスウェア等々も、文具や衣料品業界とのキワが曖昧になりつつある好例といえそうです。また、すでにマイナンバーカードを活用することで、コンビニで住民票の写し等、各種証明書の発行が可能です。今後、過疎化等で行政サービスの提供が難しくなる自治体が増えれば、その一部をコンビニが代替する可能性は十分あります。過疎化という文脈でいえば、ローソンが秩父（埼玉県）でKDDI等と共同で実験しているドローン配送は物流のラストワンマイル問題の解決策の一つです。現在、コンビニ各社の商品開発力やオペレーション能力は上位3社の間では大きく差がつかないレベルにまで拮抗しています。では今後、何がコンビニ各社の成長のエンジンとなるのでしょうか。コンビニの経営者は他社にはない差別的な優位性をどこに求めていくべきでしょうか。結論を言えば、それは企業の「理念」であり、そこから導き出される未来に向けての「コンセプトの構想力」だと私は考えます。ローソンの竹増社長が、「ローソン・タウンの構想」の中で端的に表現しています。未来のコンビニは、マチで暮らす人々のため、地域のハブの役割を担うようになる。そうしたユニークなコンセプトは、簡単にはコピーができないものです。L［実践］理念経営Labo2025SUMMER13

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Interview雑貨店から広がる“女性の心の教育”「共育」の力で一隅を照らす人を育み「心を磨く学校」を全国へ株式会社アミング代表取締役社長西江あきよにしえ・あきよ＊ライフスタイルショップ「Aming（アミング）」を運営。1984年石川県金沢市の郊外に15坪の小さな雑貨屋として創業。現在は約250坪の大型ライフスタイルショップを、北信越、北関東、愛知、滋賀、京都などロードサイドを中心に34店舗展開する。スタッフ“共育”に力を注ぎ、自ら毎月「心の勉強会」を開催。仕事を通して心を磨き、「人に喜ばれる自分になる」ことを全スタッフと志し、共に学ぶ仲間を求めて日本全国100店舗展開を目指す。2014年に船井総合研究所主催「サステナグロースカンパニーアワード」において顧客感動賞を受賞。著書に『心を磨く学校――自分を輝かせたいすべての人たちへ』（ディスカヴァービジネスパブリッシング）。株式会社アミング本社：石川県金沢市／創業：1984年／事業内容：キッチン雑貨・食品・インテリア雑貨・ベビーキッズ服・洋服・ファッション雑貨・バッグ・アクセサリー・ハウスウェア・リラクゼーション・化粧品・化粧雑貨・文具・ラッピング・ガーデン雑貨などの販売オシャレな外観と温かみのある内装。250坪もの広い店内には可愛らしい雑貨が並び、女性客を中心に賑わっている。「手に届く暮らしの幸せ」をコンセプトに10府県34店舗の大型雑貨店を展開するアミングは、低迷する小売業界において躍進を続け、一目置かれる存在だ。代表取締役社長の西江あきよ氏によると、その要因は「人づくり」。スタッフの99％が女性という中、どのように人材育成に取り組んでいるのか、その秘密と今後の夢に迫る。取材・構成：長尾梓写真提供：アミング心を育みお客様に癒しの時間をアミングには、生活必需品はほとんど置いていません。けれど、だからこそ「ふらっと立ち寄って、見るだけでも楽しい」「なんだか癒される」「ウキウキする」と言っていただける場所になっているのだと思います。そんな言葉をいただくたびに、本当に嬉しくなりますし、また来ていただけるように、心を込めてお店づくりをしていこうと思えます。私たちのお店は、外観も内装もすべてみずからでプロデュースしています。そのために国内外のお店を見てまわり、たくさんの学びを重ねています。商品選びも、「これをお客様に届けたい！」と心から思えるもの、そして私自身がワクワクするも14［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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特集未来を切りひらく！アミングは店舗によってデザインが異なり、いずれも西江社長ご夫妻みずからプロデュースしている。そのために製図を勉強したり、世界各国の多種多様なお店から学びを得ているというのを真剣にセレクトしています。流行っているからといって、自分の心が動かないものは仕入れません。そして、どんなに建物が素敵でも、品揃えがよくても、スタッフの対応が感じが悪かったり、不愛想だったら、また来たいとは思っていただけませんよね。だからこそ、アミングが一番大切にしているのは「人づくり」です。「自分がどんな人であれば、お客様に心地よく感じてもらえるか」「お客様に喜ばれる人って、どんな人だろう？」そうしたことを考えながら、思いやりや利他の心を育んでいけるよう、日々学んでいます。お互いを高め合う“共育”の文化を通して、私たちはお客様にも、スタッフ同士にも、温かい心で向き合える場所をつくっていきたいと思っています。アミングは、郊外にお店を展開しているため、ご来店くださるのは地元に暮らす方がほとんどです。創業年が経ち、かつて小学生だったお子さんが中学生、高校生になり……と、お客様の成長を見られるのも、私たちの大きな喜びの一つです。子どもの頃から長年通ってくださっているお客様が、大人になり結婚し、ある日、「赤ちゃんが生まれたんです！」と、抱っこして見せにきてくださったときは……もう、嬉しすぎて胸がいっぱいになりました。こんなお話を届けてくださった方もいました。そのお客様は金沢に嫁ぎ、双子を出産されたばかり。知り合いもいない中、慣れない育児で心が塞ぎ、産後うつのような状態だったそうです。毎日、ベビーカーを押してお店の前を通るだけの日々。そんなある日、私が「ちょっと入っていきませんか？」と声をかけたことを、今でも覚えていてくださって──。「2人の赤ちゃん連れで迷惑になるかも……と思いながらも、心が温かくなったんです。あのときの声かけが忘れられなくて。私は一生、アミングさんのファンです」と言っていただけたんです。私のほうこそ、ありがたくて、胸が熱くなりました。こうしてお客様に支えていただきながら、私たちもまた成長させていただいている。アミングは、お客様と一緒に育ってきたお店なんだな、と感じています。“お母さん”から経営者へ15坪の雑貨屋に込めた夢もともと私は保育士でした。3年間勤めたのち、結婚と転居を機に退職。在職中は、公務員という枠の中で、自分の理想とする幼児教育ができないもどかしさを感じていたのですが、辞めてみると未練が残り、保育園の近くを通るたびに寂しい気持ちになったことを覚えています。子どもも授かって幸せいっぱいなのですが、「このまま“お母さん”としてだけ生きていくのか……」と、なんだか物足りない気持ちでいました。そんな気持ちが後押ししてくれたのだと思います。子どもが1歳になった頃、義父が営んでいた漁網会社の工場移転に伴い、跡地を分割して貸し出すことにしたものの、15坪の一区画だけがまだ借り手がついていないというのです。義父から「何かやってみないか」と声をかけられ、反射的に「やります！」と答えていました。「何をやるのか」と聞かれて、「今から考えます」と答［実践］理念経営Labo2025SUMMER15

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えたときの義父の驚いた顔──今でもよく覚えています（笑）。あれこれ考えて、「子どもたちが集うファンシーショップをつくろう！」と決めました。高校時代によく通っていたお気に入りのお店のことが思い浮かんで、あんなふうに、子どもたちが毎日通いたくなるキラキラした夢の国のようなお店を、私もつくってみたいという思いがあふれてきたのです。店の名前は、義父の漁網会社「Ami」に進行形の「ing」をつけて「アミング（Aming）」としました。当時、義父の会社は漁網だけでなく陸上用のネットも扱い始めており、“海から陸へ”と歩き出すタイミングでした。私たちがその流れをさらに進め、もっと発展させていこうという決意を込めた名前でもあります。何も知らないって、ある意味すごいことですよね。私はまさに“ズブのド素人”。業界の常識もタブーもまったく知らないまま、大手の問屋さんにいきなり取引をお願いして玉砕したり、店内の什器ひとつ選ぶにも、何が正解なのかわからず……。今振り返ると、恥ずかしくなるくらい初心者丸出しのお店でした。そんな中での唯一の取り柄といえば、当時は珍しかった「朝10時から夜10時まで」の長い営業時間、年中無休の営業、そして店舗前にフリーで停められる駐車場があったことくらい。毎日勉強、七転八倒の日々を過ごしていました。中でも嬉しいことは、学校から帰った子どもたちが、毎日のようにお店に来てくれたこと。友だちが友だちを呼んで、どんどん広がっていって──。向かいにあったファミリーレストランのお客様が、食事の後に立ち寄ってくださり、お客様はだんだんと増えていきました。「子どもたちが毎日集まってくるお店をつくりたい」。そんな私の最初の夢は、思っていたよりも早く、形になっていったのです。月に一度の「心の勉強会」では、共に学び合い、高め合う「共育」を実践幼稚園からシフトチェンジ“働く女性のための学校”へ幼児教育への思いはずっと心の中にあり、いつか幼稚園をつくりたいという夢を抱き続けていました。子どもたちにとって、保育園や幼稚園は初めて社会とふれ合う場所。その時間が温かく、楽しいものであれば、豊かな心が育ち、やがて社会全体にもよい影響をもたらす──そんな思いを持っていました。アミングを経営していく中で、たくさんの人と出会い、ふと気づいたことがありました。どんなに素晴らしい幼児教育があっても、母親の心がやさしくなければ、子どもは本当に健やかに育つことは難しいのではないか──。母親は子どもにとって最初に接する大人であり、一番身近な存在。その母親自身が笑顔でいることが、子どもの健やかな成長につながる。そう考えたとき、幼児教育だけでなく、母親自身が“輝ける場所”“学ぶ場所”をつくることが、よりよい社会づくりにつながるのではないかと思うようになりました。アミングのスタッフは99%が女性。子どもたちのために、私がすべきことは、子どもたちの心を育む環境をつくること。それは、“女性の心を育む”環境をつくることだと考えるようになりました。「人に喜ばれる人」「人に愛される人」「一緒にいて心地よい人」とはどういう人なのか──その答えを探求し、心を育てる場をつくりたい。そんな思いから、アミングを“心を磨く学校”として、働くスタッフの学びと、心を育む会社へと進化させていく決意を固めました。目指したのは、机上の学びではなく、仕事を通じて実践し、日々の経験を通して心を磨くこと。そのために、月に一度の「心の勉強会」を始めました。スタッフ全員が参加し、自分自身を振り返る機会を持つことで、日々の業務が単なる仕事ではなく、「人として成長する場」となっていくことを目指しています。勉強会の後には、「自分と向き合う」ためのレポートを提出してもらいます。その内容にはすべて目を通16［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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特集未来を切りひらく！し、スタッフの思いや悩みに寄り添う機会を大切にしてきました。今ではスタッフ一人ひとりが自分を磨き、互いに支え合いながら働ける文化が根付いてきました。アミングでは「共育」が大前提です。誰かから学ぶだけではなく、共に学び合い、高め合う──。そんな文化を通して、お客様にも温かい心で接し、人が集い、成長していく場所をつくりたい。その思いは、今も変わることなくアミングの根幹にあります。心の鍛錬を続ければ外見もキラキラと輝くアミングでは、大切にしたい心のあり方を「11の理念」にまとめています。アミングが大切にしている「11の理念」─心を磨き、輝くための実践─1.あいさつ2.掃除・整理整頓3.笑顔4.元気5.素直6.感謝7.持続8.学ぶ9.創意工夫10.挑戦11.協力理念をつくろうと思ったきっかけは、松下幸之助さんの本との出会いでした。夫婦で商売を始めた頃、義父がたくさんの本を渡してくれたのです。何冊も読み進めるうちに、企業には「正しい経営理念が必要だ」という言葉が深く心に響きました。当時は「理念」という言葉さえ馴染みがなく、毎日必死に本を読みながら学びました。そうして最初に決めた理念が「あいさつ、掃除・整理整頓、笑顔、元気、感謝」。お客様が入店したときに「このお店、感じがいいな」と思うのは、スタッフのあいさつです。スタッフ同士も気持ちよくあいさつを交わせば、自然とお互いに頑張ろうと思える。これは「笑顔」にもつながる部分ですが、一人でも不機嫌な人がいると、店の空気はすぐに変わってしまい、お客様にも伝わってしまうものです。次に「掃除・整理整頓」。お店はいつ訪れても気持ちよく過ごせる空間であるべき。だからこそ、整理整頓や掃除を徹底し、お客様に心地よい時間を提供できるようにしています。そして、日々心も美しく磨くことです。「素直であること」。幸之助さんの『素直な心になるために』を何度も読み返す中で、その重要性を強く感じました。素直な心とは、単に人の意見に従順になることではなく、異なる考えにも一度耳を傾け、「そういう見方もあるんだな」と受け入れること。仕事でも家庭でも、そうした姿勢を持つことで成長できると実感し、理念に組み込みました。そして何より、「感謝の心」です。朝目が覚めること、健康で働けること、そうした日常のすべてが当たり前ではなく、奇跡の連続なのだと考えています。筋肉を鍛えなければ強くならないように、心も磨き続けなければ美しくはなりません。毎日意識し、行動し続けることで、10年後には内面も外見も変わるのです。アミングのスタッフも、年を重ねなお客様に心地よい時間を提供できるよう、アミングではあいさつ、掃除・整理整頓、笑顔など「11の理念」を大切にしているがらも以前よりキラキラと輝いてきています──心を磨くことが、外見にまで影響を与えるのだと感じています。私の夢は、そのような「心を磨く学校」を全国各地につくること。多くの女性に、少しでもアミングの理念を学び、自分自身を輝かせてほしい。一隅を照らす人が増えれば、集まった光はさらに強くなる。最澄のこすなわ言葉「一隅を照らす此れ則ち国宝なり」のように、そんな人たちが増えていけば、まさに“国宝”ですね。そう胸を張って誇れる会社をつくっていきたい──それが、私の使命だと思っています。L［実践］理念経営Labo2025SUMMER17

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Report工場長は「変わらないことを恐れましょう」と発信し続けたパナソニック宇都宮工場リファービッシュへの挑戦！パナソニックグループは、リファービッシュ（家電中古再生事業）を手がけ、宇都宮工場を中心に「PanasonicFactoryRefresh」を展開している。元来テレビ生産の拠点であった宇都宮工場は、国内でのテレビ生産の終了が決断されると、閉鎖も覚悟せざるをえない状況であった。生き残りをかけ、創業者・松下幸之助の経営理念に照らし合わせ、考えに考え抜いた末のリファービッシュへの挑戦について、パナソニックエンターテインメント＆コミュニケーション社長の豊嶋明氏と、宇都宮工場長の竹田恭介氏にうかがった。取材・文・写真撮影：池口祥司資料・写真提供：パナソニックエンターテインメント＆コミュニケーションパナソニックエンターテインメント＆コミュニケーション株式会社代表取締役社長執行役員CEO豊嶋明（左）とよしま・あきら＊松下電器産業株式会社（現パナソニック）へ入社、テレビ本部テレビ事業部に配属。パナソニックAVCネットワークスインド株式会社社長を経て、2022年4月より現職。テレビや音響機器、デジタルカメラなどを中心に一貫してAVC事業に携わる。宇都宮工場長竹田恭介（右）たけだ・きょうすけ＊松下寿電子工業株式会社へ入社、松山事業部に配属。光学ドライブの製造に携わり、2004年より松下電器産業株式会社（現パナソニック）茨木工場へ異動後、’13年より宇都宮工場で勤務。’23年より現職。宇都宮工場所在地：栃木県宇都宮市／操業開始：1967年／敷地面積：8万2000㎡（約2万5000坪）／主な生産品目：業務用機器、NICOBO、リファービッシュ商品／生産量：年間約70万台50年以上のテレビ生産終了存続の危機に高度経済成長期に急伸したテレビ需要に応えるかたちで、1967年に操業を開始したパナソニックエンターテインメント＆コミュニケーション株式会社宇都宮工場。松下電器産業（当時）の創業者・松下幸之助は、地域に貢献したいという思いから、各都道府県に1つ工場を建設する方針を掲げており、栃木県内で白羽の矢が立ったのが宇都宮だった。幸之助はあえて大雨の日に現地を訪問し、水はけのよい土地であるか否かを自ら確認したという逸話も残っている。宇都宮工場の敷地面積は約2万5000坪（東京ドーム1.8個分）で、従業員数は約250名。ブラウン管テレビからスタートして、4K液晶、4K有機ELまで、高度化するモノづくりに対応しながら、年間約70万台の生産量を誇る「テレビ生産」の要として機能してきた。しかし、テレビ事業を手がけるパナソニックエンターテインメント&コミュニケーションは、2021年に国内でのテレビ生産の終了を決断。テレビ生産の拠点は、これまで50年以上にわたり約5600万台のテレビを生産してきた宇都宮工場から18［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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工場長は「変わらないことを恐れましょう」と発信し続けた宇都宮工場の沿革パナソニックのサーキュラーエコノミーの取り組みコンセプト工場の新たな役割工場の従来からの役割サーキュラーエコノミー型事業の創出循環型モノづくりの進化エコデザイン「より良いくらし」と「持続可能な地球環境」の両立工場創業～ブラウン管（1967～2002年）1967液晶・プラズマテレビ期（2003～2014年）テクニクス・有機EL期（2014～2023年）PanasonicFactoryRefresh本番運用開始（2024年～）工場創設・操業1980輸出商品生産開始1990「画王」シリーズ発売2000デジタルテレビ生産開始2001生産拠点集約（ＬＣＤ・ＳＴＢ）2003ビエラシリーズ生産開始2004ブラウン管テレビ生産終息2009カーTV生産開始2011プラズマＴＶ生産開始2012モノづくり革新センター発足2014テクニクス生産開始2017創立50周年・有機ＥＬテレビ生産開始2020マルチピラー開始（スマートガスメーター用無線機）2023新規事業、B2B領域生産拡大映像・音響製品のマザー工場化PEAC直轄化、宇都宮工場発足2024PanasonicFactoryRefresh事業開始2025再生カテゴリー3機種追加1974「クイントリックス」シリーズ発売資源リサイクル設計調達生産使用循環資源の活用ゼロエミッションリサイクル投入資源の削減リファービッシュリペア／メンテナンスモノのサービス化シェアリングプラットフォームリマニュファクチュアリング再生モノづくり19［実践］理念経営Labo2025SUMMERマレーシアに移されることになった。当時、事業部の責任者であった豊嶋明社長は「宇都宮工場の改革は、このまま変わらなければ工場の存在意義が消滅するという、ものすごい危機感を起点にスタートしました」と語る。そのときの心境を「途方に暮れた」と表現する竹田恭介工場長は、いかにして危機を乗り越えたのだろうか。「なんとかしなければいけないという思いで、自ら発信して、自ら行動することを心がけました。それでも突破口を見つけるには至らず、ある日、絶望的な気分になったとき、自分一人の力では改革はできないことを悟りました。自分だけでいくら行動を起こしても、自分一人の力はたかが知れている。そうであるなら、みんなに同じ志を持ってもらい、みんなで変わっていこう。そう意識を切り替えました」その後、竹田氏は「変わらないことを恐れましょう」というメッセージを発信し続けたという。変わろうとしてうまくいかなかったことの責任は問わない一方、変わらないことの責任は問う、という方針に変えたのだ。現場主導で改革が進む工場の役割を再定義工場のメンバーも竹田氏と同じように危機感を持っていたが、効果的なアクションにつなげる方法を見つけるのに苦労していたのではないかと竹田氏は振り返る。「変わらないことを恐れましょうというメッセージと併せて、『外を見てください』とも伝えました。私も含めて工場で働いていると、どうしても工場内の生産性や技術に目が行きがちです。でも、工場そのものが変わらないといけないフェーズでは、中を見るのではなく、外を見て、外の方々と連携しなければ、改革の糸口は見出せないと思ったからです。『衆知を集める』という創業者の言葉があるように、他の部門の人たち、住民の皆さん、近隣企業や自治体の方々とつながってほしいと伝えました。私が伝えたのはそのくらいのことで、あとは工場のメンバーが本当によくがんばってくれました」メッセージを一人ひとりが自分事としてとらえることで「新しい工場のカタチ」ができあがっていった。メンバーのがんばりについては、豊嶋氏も太鼓判をおす。「たとえば、自治体との提携等については、トップセールスで動くケースが一般的ですが、宇都宮工場の場合、途中報告はもらっていたものの『鹿か沼ぬま市さんとの提携式の日取宇都宮工場を視察する幸之助（1968年）

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木材は地元・鹿沼産の杉を使っており、ぬくもりを感じる「もったいないの意識を持ってもらいたい」。トイレサインに梱包用段ボールを活用りが決まったので来てください』という具合で、現場主導でどんどん改革が進んでいきました。私がやったのは『環境に貢献できる工場にしよう』と方針を伝えた程度で、どうやって周囲を巻き込み、どのような価値を出していくかについては、すべて現場のアイデアです。そして各自が自分の役職や部門を超え、工場の役割を再定義しながら、外部と連携し、折衝し、実現に漕ぎつけてくれました。創業者の『熱意』という言葉が好きですが、なんとかしようという必死な姿に、共感し協力する方々が出てきてくれた結果だと思います」現場が考え、現場が動いて実現した「新しい工場のカタチ」には、次の3つの軸がある。１：資源リサイクル（「サーキュラー事業」強化）２：再生視点の活用（企画・設計への「フィードバック」）３：障がい者雇用・教育活用・環境貢献（地域共生・社会貢献）変圧器の外側には懐かしい「ナショナル」のマークが新製品をつくるだけではない、工場の役割の再定義によって生まれた「新しい宇都宮工場」のレイアウトに沿って、3つの軸がどのように取り入れられているかを紹介する。環境貢献を掲げながら収益を地元に還元する新しい工場のエントランス部分には、提携先の鹿沼市の木材が使用されている。工場とは思えない「木の香り」が漂っており、地域共生のメッセージが感じ取れる。また、入り口近くのトイレサインには、テレビ梱包用の段ボールが再利用されており、存在感のある変圧器には「Panasonic」ではなく、かつての「ナショナル」のロゴが入っている。中身の部品については、より効率のよいものに変えているが、使えるものについてはメンテナンスしながら使い続けているという。エントランス正面には宇都宮工場が再生を手がける7つのカテゴリーである「洗濯機」「テレビ」「食器洗分解された洗濯機部品一覧。部品どれか１つの不具合で使えなくなる。どこに不具合があるのか原因を究明し、直して使っていくことがリファービッシュの挑戦だい乾燥機（2種類）」「ブルーレイディスクレコーダー」「ポータブルテレビ」「一眼カメラ」「次亜塩素酸空間除菌脱臭機」の見本が並ぶ――。そばその側には、見学者が工場の歴史を一覧できるよう、当時の写真や年表等を記載したパネルも設置されている。工場見学はウェブサイトからの申し込みが可能で、6月5日に募集を開始したところ、すぐに複数件の申し込みがあったそうだ。圧巻なのは、パネル横にある「分解された洗濯機部品一覧」の展示だ。これまではこの中の1つでも不具合があると、ほぼ新品であるにもかかわらず、すべての部品が粉々に粉砕され、樹脂や金属等、素材別に分類、リサイクルに回されていた。一方、宇都宮工場が行なっているように、不具合を起こした箇所を特定し、その部分を修理して検査ののち、再出荷することができれば、地球環境によいだけでなく、新品と比べるとコストを抑えたかたちでユーザーに届けられるようになる。なお、不具合を特定するなどの工程で得た知見は、企画・設計部門にフィードバックされ、新商品開発に活かされていくそうだ。環境貢献を掲げる事業ではありながら、収支はきっちりと成り立たせ、収益の一部を地元に還元している。もちろん、工場としても最初から採算がとれていたわけではない。当初、再生率100%を目指そうとしたところ、コストがまったく見合わず、再利用する部品と廃棄する部品20［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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工場長は「変わらないことを恐れましょう」と発信し続けたの割合を調整しながら、リーズナブルな価格で提供できるレベルにまで工程を磨き上げていったという。「日本のモノづくり」に再生事業で自信を取り戻す手書きのフロアガイド（黒板）を通過すると、いよいよ再生（リファービッシュ）工程がわかるエリアへと進むことになる。パナソニックのサーキュラーエコノミー事業への取り組みはP19の図表にある通り、従来のループ（家電を粉砕してリサイクルする）に加え、もう一つ新しいループを仕組み化することにある。新しいループでは、次の手順（食洗機の場合）を踏むことになる。１：外観確認２：清掃・クリーニング３：部品交換４：動作確認５：最終確認・梱包もともとテレビ生産の設備があった宇都宮工場の強みの一つは、新品同様のクオリティで検査等を実施できる点だ。いくら環境によいからといって、あるいは、新品に比べてコストを下げることができたとしても、安全性や機能性が損なわれてしまっては本末転倒だ。そのため、新品の出荷前に実施するエージング試験や絶縁耐圧試験等を実施し、“MadeinUTSUNOMIYA”の名に恥じない「モノづくり」を心がけている。日本で再生事業を展開する意義について、豊嶋氏は次のように語る。「近年、『日本のモノづくり』の優位性が失われ、様々な業界で『モノ工場で認定されたマイスターしか作業ができない。お客様の要望に応えるため、今日はテレビ、明日は洗濯機などと、いろいろな商品の修理をする。高度な知識を持った多能工だ工場内には、創業者・松下幸之助の言葉や従業員に書いてもらった再生への思いなどが展示されている。社会課題に真摯に向き合って取り組んだというづくり』に対して自信を失いかけていた部分があったように思います。そうした中、一からつくるよりも環境負荷を減らし、コストも下げて、リーズナブルなかたちでお客様に提供できる再生事業は、技術力があって初めて可能になるものであり、日本のモノづくりにとって、非常に重要な意味を持っているのではないでしょうか。また、メーカーが自らの商品を、お客様にとって身近な日本の工場で再生し、品質を保証してお届けすることは、安心感や信頼にもつながると考えています」工場の一角には、木のぬくもりを感じられる休憩スペースがある。宇都宮工場は、障がい者雇用にも力を入れており、音にハンディキャップを持った従業員が気軽にコミュニケーションできるよう、透明な有機ELに文字が表示されるツールを設置している。また、見学に訪れた小学生からの手紙を展示したり、不要になったテ木のぬくもりを感じる休憩スペース。「NICOBO」と会えたり、音にハンディキャップがある人がコミュニケーションをとれるツールを設置したり、工夫を凝らしているレビの光学シートを活用した照明を設置したり、「思わず笑顔になるロボット『NニICコOBボO』」にも会えるなど、随所に工夫が施され、従業員だけでなく、工場見学に参加した大人も子供もくつろげる空間となっている。工場全体としては、そのほかにも、工場で使用されている井戸水を災害緊急時に提供できるように仕組みを整えたり、地元の中学校や特別支援学校と連携し、体験学習やインターンシップの場として開放したりと、先進的な取り組みを実施している。それでも「まだまだこれからです」と竹田氏は言う。扱える製品のカテゴリー数を増やすだけでなく、地元とのさらなる連携強化、工場見学の常識を変えるお客様がわくわくするようなアイデアが、竹田氏の頭の中にはすでにいくつも浮かんでいるようだった。L［実践］理念経営Labo2025SUMMER21

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松下幸之助経営塾スタッフ放談「10カ月で人が変わる」と評判！人気講座の魅力を語る2011年の第1期開始から数度のカリキュラム見直しをへて進化し、今や口コミですぐに受講申し込みが埋まる人気講座となった「松下幸之助経営塾」。今年4月に第30期が開講し、毎期12人程度と少人数制の塾ながら、卒塾人を超える。同塾の魅力とは何なのか、講師とファシリテーターが率直に語り合う。主幹講師：渡邊祐介（PHP理念経営研究センター代表）2011年の開講から大きく進化川上2011年2月に始まった「松下幸之助経営塾」（以下、経営塾）は、今年（2025年）4月に第30期を開講しました。15年目に入り、長く続く講座となりましたね。渡邊この間、受講生がなかなか集まらず、「中止も検討する」という話が出た時期もありました。けれども経営塾の内容を見直していくうちに、ある時期から卒塾生の口コミなどで集客に苦労することがなくなり、開催を続けることができたのです。講師：川上恒雄（同研究センター首席研究員）的場卒塾された方々が経営塾を紹介してくださったり、卒塾生同士のつながりが広まっているのは、本当にありがたいことです。川上経営塾の内容面についても、2011年の開始当初と比べて、かなり変わりましたね。渡邊当初は、松下幸之助についての知識を座学で学ぶことが中心でした。今は、受講生同士の対話やケーススタディを増やすなど、実践につながる内容にも力を入れています。的場具体的には、第13期からアドバイザリー制度が始まったのが大きい転機でした。経営経験が豊富な方にアドバイザーとして入っていたファシリテーター：的場正晃（PHP研究所経営共創事業本部本部長）だき、実践的な内容に踏み込んでいけるようになりました。さらに第24期では、カリキュラムを変えました。松下幸之助の考え方や経営の進め方を知るだけでなく、自分の会社の経営にどう応用していくかということが大切なので、学んだことを振り返る時間や、受講生同士で議論する時間を増やしました。渡邊受講生が受け身の姿勢で学ぶだけでは駄目ではないかと考えたのです。受講生自身にとって、自ら「気づきを得た、変わった」という手応えがあったほうがいい。川上松下幸之助に関して教えるだけでなく、実践に重きを置いた内容22［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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スタッフ放談に変化していったということですね。特に第24期から、カリキュラム改定の一環として導入したエグゼクティブコーチング（経営者・幹部を対象としたコーチング）は、受講生に好評だと聞いています。的場エグゼクティブコーチングを実施するとともに、定期的に受講生を訪問して個別にフォローを行なっていることが、高い評価につながっています。コーチングを通じて学びの整理をしたり、自分を客観視したりすることが、志を固めるうえで役立っているようです。川上エグゼクティブコーチングを導入した理由は何だったのでしょうか。的場受講生の置かれた環境がそれぞれ異なるので、個別に対応することも必要だと思いました。一人ひとりにコーチをつけようというのがそもそもの発想です。こうした取り組みを評価いただいたのか、卒塾生などの紹介を通じて経営塾に応募いただけることが多くなりました。人が顕著に変わるその変化を周囲も見ている川上この経営塾の特徴として、受講生の考え方や発言が、10カ月の受講期間を通して大きく変わるケースの多いことがあげられます。的場受講する中で、受講生が顕著に変わっていく。そして、その変化を周囲の人が間近に見ています。その効果が口コミで伝わり、先ほど述べたように経営塾の受講を希望される方が非常に増えたと思います。渡邊受講生が変化し、社員や家族をはじめ周囲の方もそれを実感するという例が、本当に多くなりましたよね。的場お父様が会長を務める土木コンサルタント会社の社長（ご長男）が経営塾を受講されたことがあります。会長と社長で方針が合わず、社内で公然と喧嘩をしていたそうです。しかし、社長が経営塾の第1回に参加された後、すごく変わったけんかと。喧嘩をすることがなくなり、社内が平和な空気に包まれて非常にいい状態になったと。「PHPに救われました」と社長の妹さんが言ってくださり、その妹さんも次の期の経営塾で学ぶことになりました。妹さんに、お兄様である社長が何でそんなに変わったのかを尋ねたところ、「（経営塾の同期である）他の経営者の話を聞く中で、自分がどんなに恵まれているかに気づき、感謝をしなくてはいけない、不平不満を言っている場合ではないことに気づいたのではないか」と仰っていました。このような変化がここ数期で数えきれないくらい出てきています。渡邊松下幸之助の考え方からすると、自己観照をする、つまり自分のふかんことを振り返ることで、物事を俯瞰して考えることができるようになったのではないでしょうか。的場今はリスキリングがブームですが、その限界があるとも言われています。人の変化や成長は、人とのかかわりの中で得られるもので、多くの企業に見られるように、パソコンの画面上で学ぶだけでは、知識・情報は得られるかもしれませんが、考え方や生き方を変えるところまではいきません。川上そういう意味では、経営塾では受講生が全国から京都の会場に集い、相互のかかわりの中で学びを深めることができます。そのためにも、できるだけ受講生同士で議論す松下幸之助経営塾プログラム（詳しくはP27参照）第1回『志とは何か～力強い経営の原動力～』第2回『志から理念へ～経営の使命～』第3回『人を活かす～事業は人なり～』第4回『本質を考える～自然の理法～』第5回『経営を革新する～日に新た～』第6回『志を伝える～私の命知発見～』る時間を多くするカリキュラムになっていますね。的場第29期の第3回で、特別講師としてハウステンボス前会長の坂口克彦氏に登壇いただいたのですが、ご講話の後、「受講生の反応が薄いですね」と仰っていました。坂口氏はその後、第5回を聴講されたのですが、受講生が積極的に発言する姿を見て、「数カ月前に会った人たちとは思えない」「人はこんなに変われるのか」と驚いておられました。川上受講生に、吸収力の高い若手経営者が増えてきたことも、変化がよく見られるようになった一因かもしれません。渡邊立派な創業者のご子息も受講されています。お膝元にいては親の偉大さはわかりませんが、経営塾の場に放り込まれて改めて認識する、そんな効果も明らかに感じます。受講生同士の交流深く互いの自己開示が進む川上地域ブロック別の同志会（卒塾生の集い）を昨年（2024年）から始めましたね。的場全国を6ブロックに分けてい［実践］理念経営Labo2025SUMMER23

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ます。たとえば、中部・北陸・甲信月に卒塾生である髙井法博氏（TACT高井法博会計事務所代表）のお話を聞いたり、九州・沖縄ブロックでは5月に「ハウステンボス」と「ジャパネットたかた本社」を訪れたりするなど（P26参照）、精力的に活動しています。知り合いの経営者や社員を連れてきてもいいことにしており、多くの方が参加されました。川上地域ブロックの活動は早くも軌道に乗り始めましたね。的場卒塾生でなくとも気軽に参加できますし、むしろそこで出会った卒塾生の方々と交流する中で、温かい雰囲気を感じ、いつか自分も経営塾を受講してみたい、と思っていただいているようです。川上それがまた、経営塾に対する信頼度や認知度を上げる要素になっているかもしれません。その経営塾は、この第30期からさらにカリキュラムをリニューアルしました。的場講座全体のストーリー構成を見直しました。第1回で「志」について学んでいただきますが、志を、普遍性・再現性・共感性といった要素を入れた理念に昇華させなければいけません。志から入って理念へ、つまり松下幸之助と同じステップを追体験するために、第2回で奈良県の天理教教会本部を訪問し、幸之助が産業人の使命を知るきっかけとなった現場を見学する流れにしたのです。一方で、幸之助のPHP活動の拠点であった真々庵の見学を、自然観・宇宙観の学びと併せて後半の第4回に実施することにしました。渡邊天理教教会本部に行って幸之助が感じたことを受講生自身が体感し、真々庵でも理解を深めてもらう。実際に見て感じていただくのが大切ということです。川上10カ月にわたる経営塾の最終回である第6回では、受講生が自らの志を発表します。今回のカリキュラムの見直しにより、受講生の志がいっそう高まることが期待されます。的場開講当初は第6回にいきなり志を発表してもらっていました。ただ、志の解釈を取り違えている受講生もいて、もったいない発表がみられることもありました。だから第5回にプレ発表をしてもらい、軌道修正したうえで第6回の本番に臨んでもらうようにしました。また、志を発表する際には、志を立てる理由やきっかけ、すなわち志の原点にも触れるようにお願いしています。渡邊理念をつくればいい、それを組織に浸透させればいい、といったような発表では十分とはいえません。何のために自社は存在するのか、自社の事業の社会的意義は何か、そこまで深く考える必要があるでしょう。的場経営塾では回を重ねるごとに、「この人たちだったら自己開示してもいいかな」という雰囲気が受講生間で徐々に芽生えてきます。「自分はこういう考えで経営している」などと語り合う、そこから刺激を受けよい循環が生まれる。10カ月にわたって関係性が熟成され、一生涯の仲間になっていくような人もできる。タイパの時代とは逆行しているかもしれませんが、そこにこそ経営塾の魅力があるのです。渡邊こうした受講生同士の交流の深さは、巷の経営者交流会に参加して、名刺交換をしただけで得られるものとは比べものになりません。川上経営塾にはこうした魅力がある半面、今後、松下幸之助の名を知らない経営者が増えていくのではないかという懸念があります。渡邊この経営塾が松下幸之助の名を冠しているのは間違いないのですが、たとえ幸之助のことを知らなくても、若い人により伝わる流れをつくっていきたいですね。川上たとえば、かつての経営塾では、幸之助の薫陶を受けた方に主として特別講師をご担当いただいていたのですが、特別講師も徐々に世代交代し、近年では幸之助と同じような考え方で実践して成功した経営者の実例を学ぶ機会が増えましたね。それによって、若い受講生のニーズにも合ってきたような気がします。的場経営塾の圧縮版のような「経営道コース」という2日間の講座があるのですが、そのゲスト講師として、経営塾の卒塾生に登壇をお願いしています。経営塾で学んだことの実践には迫力があり、その実践体験を交えた講話はとても評判がいい。一方で、経営塾で学んで活躍している卒塾生にできるだけスポットライトを当て、世の中に知ってもらいたいという狙いもあります。そういう卒塾生に学ぶ人が増えれば、それだけ世の中の企業経営がよくなると思うのです。いずれは経営塾のゲスト講師として、卒塾生が登壇してもいいのではないかと思っています。事前の知識は不要気づきを得ることが価値に川上これから受講を考えている方に伝えたいことは何でしょう。渡邊自発的に受講されるのではなく、創業者や先代に言われて経営塾に参加する方もおられます。しかし24［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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スタッフ放談そのような方こそ、大きな学びが得られるともいえるでしょう。経営することがいかに社会的影響力が大きく、トップの振る舞いで従業員やその家族の幸福度が変わってくるかという重大さを認識できるだけでも、受講する意味は非常に大きいと思います。川上「周りがすごい人ばかりで、私が参加してもいいでしょうか」と言う若い女性経営者がいました。むしろ経営塾には、そういう人を応援してあげようというカルチャーがおのずと醸成されてきます。松下幸之助についてよく知っている方ばかりが受講されるわけではなく、逆に知らないからこそ学びは大きく、経営者として成長できることでしょう。幸之助が「経営のコツここなりと気づいた価値は百万両」と述べていたように、経営塾では幸之助に関する知識を増やすことよりも、塾での学習を通して経営に関する気づきを得ることに大きな価値が置かれています。的場とはいえ、「こんな講座とは思いませんでした」とスピンアウトする人がときどきいます。そんな人に共通しているのは「具体的なノウハウ」を求めていることです。だから、第1回に「抽象的な議論をしますよ、具体的な議論はあまりないですよ。抽象的な議論の背景に経営の原理原則があるのですよ」と伝えることにはしています。そうした中、「海外でMBAを取得するために多額な投資をしたが、経営塾のほうがずっといい。MBAで教わったことは、5年経った今、ほとんど使えない」と述べた受講生がいました。経営塾で学んだことは具体論でなく抽象論だけど、時代が変わっても変わらないものを得たと言うのです。最初は抽象論に戸惑う方も見られますが、後半になるにつれ、皆さんそういうことがわかってくるようです。経営塾で10カ月かけて議論したことは一生残るのではないかと思います。渡邊10カ月という長い期間ですが、受講生の方には経営の本質やコツについて、ぜひとも素直な心で気づきを得ていただければありがたいですね。L［実践］理念経営Labo2025SUMMER25

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塾生通信日に新た「松下幸之助経営塾」の情報と、卒塾生の近況をお伝えします寄り添いから生まれる「感動の経営」松下幸之助経営塾は4月に13名の受講生を迎え、第30期を開講しました。受講生の中には、経営課題に真剣に向き合いたいと受講が3回目の方もおられます。30期からプログラムがリニューアルし、第1回のテーマは「志とは何か～力強い経営の原動力～」です。本塾で志を立てることを目指すにあたり、そもそも志とは何なのか、松下幸之助の事例を紹介しながら理解を深めました。2日目の特別講話には、元松下電器副社長で、ぴあ終身相談役の佐久間曻二氏が登壇。テーマは「松下電器の経営理念を売ってほしい」。もともと経営理念に関心がなかったけれども松下幸之助との出会いによってその大切さが腹落ちした話、欧州駐在員のときに「強い販売網をつくるため、松下電器の経営理念を売ってほしい」と指示された話、経営不振にあえいでいたＷＯＷＯＷの社長「あゆみシューズ」の特徴を説明する十河会長に就任し、幸之助の改革への取り組みを参考にしながら経営再建を果たした実践談など、多くのエピソードを通して松下幸之助から学んだことを語っていただきました。翌5月は、第29期第5回が「経営日に新た～」をテーマに開催。最終回「わが経営の志」の発表に向けたプレ発表を行ないました。各受講生から志の原点が披露される一方で、発表の仕方を改善すべく、受講生同士で建設的なコメントが交わされました。2日目は、香川県で主に高齢者用ケアシューズを製造・販売する徳武そごう産業会長の十河孝男氏が、「寄り添いの経営」と題して特別講話を行ないました。手袋メーカーの下請けから始まった同社は事業転換を経て、自社ブランドの開発を模索していた矢先、「高齢者が転ばない靴をつくってほしい」との依頼を受けます。これをきっかけに、靴業界初となる「左右サイズ違い販売」「片方販売」に挑戦。前例のない試みに多くの反対に遭いましたが、「困っている人に寄り添い、悩みを解決したい」との思いで、2年後にケアシューズ「あゆみ」が誕生。利用者から、年間約2700通もの手紙が届き、全国に喜びと感動が生まれているといいます。受講生からは「社員にも消費者にも、寄り添いの精神を貫く姿勢にとても感動した」「事業革新には決めたことをやり抜く力が必要だと感じた」などの感想が寄せられました。6月は第30期第2回「志から理念経営の使命～」を開催。1日目には、幸之助が生前に訪問し、産業人の使命を知るきっかけになったとされる天理教教会本部の見学を行ない、特別講話として天理大学名誉教授の住原則也氏より、「天理教教会本部の訪問と命知発見～『メタ理念』から見える宗教と経営～」と題した詳しい解説がありました。松下幸之助ゆかりの地に行き、体感することで産業人の使命や経営理念の理解を深めることができました。アドバンスコース開講自己観照からみえる経営課題5月23日、松下幸之助経営塾卒塾後の学びの継続と志の釘打ちを目的にしたアドバンスコース（全5回）が開講。初回は「セルフアウェアネスの観点から、自己観照を読み解く」をテーマに、松下幸之助の自己観照について学び直し、それを実践するための具体的アプローチを検討しました。また、各受講生が「わが社のビジョンと現状の課題」をテーマに発表。「自社らしさの回復」「幹部・次世代幹部の育成」「必要人員の確保」「協力者の巻き込み方」などの様々な課題が出され、その解決に向けた取り組みについてディスカッションしました。「ハウステンボス」と「ジャパネットたかた」で学ぶ九州・沖縄ブロック勉強会を、5月13、14日の2日間、長崎県佐世保市の「ハウステンボス」と「ジャパネットたかた本社」で開催し、全26［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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塾生通信日に新た国から卒塾生を含む24名が参加。1日目の夕食懇親会は、ハウステンボス内のホテルにある「吉翠亭」で行ない、ゲストに当塾特別講師でハウステンボス前会長の坂口克彦氏（長崎県公立大学法人理事長）を迎えました。同氏には、信条としている「社員もお客様」「納得して働く」などについて、ハウステンボスでの改革エピソードを交えて講話いただきました。また、そんな信条を体現したかのようなホールスタッフの心温まるおもてなしによって、いっそう深い学びになりました。翌朝は、ジャパネットたかた本社で、展示コーナーや収録スタジオ、コールセンターを見学。スタジオでは、同社のテレビＭＣで知られる中島一成氏の生放送を見学し、ご本人に質問する機会も得ました。中島氏によると、生の情報をお伝えするため、視聴者の地域の天候や環境を考慮して言葉を選んだり、商品を変えたりしているとのこと。放送後は数値解析が行なわれ、その結果を踏まえて午後の生放送に臨まれるそうです。すぐに取り組み、常に見直し、スピード感を持って改善し続ける。ジャパネットたかた本社の収録スタジオ（前列中央がMCの中島氏）これをジャパネットたかたでは「超高速ＰＤＣＡサイクル」と命名し、自社の強みとしています。参加者はこの2日間で、顧客・従業員双方に寄り添った経営革新の実例を、大いに学ぶことができました。L経営者が“経営の志”を確立・再確認するための長期講座松下幸之助経営塾本セミナーの特徴松下幸之助の経営哲学を根本から学べる唯一の講座弊社で70有余年にわたり研究を重ねた“松下幸之助の経営哲学の真髄”を、経営者の皆様に分かりやすくお伝えするためのセミナー形式の講座です。人間観を養い高め、経営者としてのあり方を学ぶ本講座は、時代や環境の移り変わりの中で生まれる新しいマネジメント手法を学ぶものではありません。経営者のただ今、新規申込受付中詳しくはホームページで資料のご請求はホームページまたは下記窓口へお問い合わせください。https://www.php.co.jp/seminar/m-keieijuku/株式会社PHP研究所「松下幸之助経営塾」事務局〈京都〉TEL075（681）4442FAX075（681）5699「志」をキーワードとして、松下幸之助が最も大切にした“経営理念の確立と浸透・共感”を実現すべく、その基となる自然・宇宙観や人間観等を学び、より本質的な“経営者としての器量”を養い高めていただく講座です。「志」の確立に向けた、充実の10カ月10カ月の在籍期間中に１泊２日のセミナーを全６回、隔月で開催。学びと実践、検証をくり返しながら成果を高めていただけます。また、１クラスは最大でも12名の少人数制で、受講者間の討議・交流による相互啓発など受講者お一人おひとりに充実した環境を提供いたします。プログラム第1回『志とは何か～力強い経営の原動力～』第2回『志から理念へ～経営の使命～』第3回『人を活かす～事業は人なり～』第4回『本質を考える～自然の理法～』第５回『経営を革新する～日に新た～』第６回『志を伝える～私の命知発見～』開催要領◦受講資格：経営者ご本人、後継経営者（経営幹部）◦募集人数：12名⃝開講期間：10カ月1開催1泊2日、全6回（隔月開催）⃝受講料：148万5,000円（税込）⃝会場：株式会社PHP研究所京都本部（JR・近鉄「京都」駅八条口より徒歩５分）［実践］理念経営Labo2025SUMMER27

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経営学で読み解く人と組織幸福のマネジメントの光と影ポジティブ心理学の幸福観に寄せて同志社大学商学部准教授福本俊樹ふくもと・としき＊神戸大学経営学部卒業。神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了。博士（経営学）。金沢学院大学専任講師、同志社女子大学現代社会学部助教を経て、2022年同志社大学商学部助教、’25年より現職。経営組織論の学説・実証研究を行なっている。著書に『経営組織入門』（共著、文眞堂）等。話題のイシューを経営学で読み解くシリーズ。今回は、近年注目のポジティブ心理学が推進する「幸福のマネジメント」について批判的に考察します。幸福のマネジメントの出現とポジティブ心理学今日のマネジメントにとって、「幸福」は欠くべからざる鍵語となったようだ。昨今のウェルビーイング経営の隆盛には目を見張るものがあるが、そこでは多種多様な取り組みが、従業員やその他ステークホルダーの「幸福の実現」の旗のもとに実行される。従業員が互いに感謝を述べ合うことを促進するサンクスポイント制度なども広く導入され、そこでは従業員の「幸福度」こそが生産性を左右する重要な要因と位置づけられる。無論、マネジメントにおいて幸福は、近年に至って突如として語られ始めたわけではない。「マネジメントの究極的な目的は、従業員／顧客の幸福の実現である」といった文言は古くより語られてきた。しかし、従来の幸福語りがどこか抽象的な理念を語るようなものであったのに対し、現代のわれわれはかつてないほど明晰かつ分析的に幸福を語る。そこでは、「幸せな従業員は、不幸せな従業員に比べ、生産性が31％高く、創造性は3倍高い」（HarvardBusinessReview,2012年1-2月号）といった命題が語られ、従業員や顧客の幸福が客観的データ（e.g.幸福度）として示され、幸福度を高めるためのフレームワーク、手法、テクノロジーが論じられる。現代のマネジメントにおいてかくも盛んに幸福が語られること、そして、その際の以上のような語られ方の変容は、幸福なるものをめぐるある決定的な転回が生じたことを示している。その語源（中世英語の“happ”）が示すように、かつては偶然（happenstance）と不可分の関係にあった幸福（happiness）は、現代においてマネジメント可能な対象として見出されたのである。幸福をマネジメントする――。そうした知や実践を牽引してきたのは、「幸せの科学」とも称されるポジティブ心理学である。ポジティブ心理学は、1990年代後半に、アメリカ心理学会の会長であったセリグマン（Seligman,M.E.P.）を中心に創始された。伝統的な心理学が、病理や逸脱行動といった人間のネガティブな側面に注目するのに対し、ポジティブ心理学は、成長や自己実現などのポジティブな側面に焦点を当てた新たな心理学を志向する（Seligman&Csikszentmihalyi,2000）。セリグマンの端的な表現を借りれば、その目的は「人々を一層幸せにする」（Seligman,2011,邦訳4-5頁）ことにある。こうした目的のもと、ポジティブ心理学はその研究成果を大衆に向けて精力的に発信してきた。その中でも特に人々の注目と受容を獲得しているのは、セリグマン、リュボミアスキー（Lyubomirsky,S.）、エイカー（Achor,S.）、フレドリクソン（Fredrickson,B.L.）といった影響力ある著者によって書かれた一般書である。それらは各国でベストセラーとなり、その内容は数々の実用書、ビジネス雑誌、ブログ、SNSなどで繰り返し28［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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経営学で読み解く人と組織引用・拡散されている。今日、ポジティブ心理学の知見は、教育、スポーツ、ヘルスケアなどの様々な領域に浸透しているが、一際その活用に積極的なのが、ビジネスやマネジメントである。「幸せな従業員は、生産性が高く、創造性も高い」という前述の命題もポジティブ心理学の研究成果（Lyubomirskyetal.,2005）であり、これはビジネス誌やWebメディアを介して多くの経営者に知られ、昨今のウェルビーイング経営のひとつの動因となった。その他、職場へのポジティブ心理学の導入を図る書籍、研修プログラム、コンサルティングサービスは枚挙に暇がない。ポジティブ心理学の幸福観それでは、ポジティブ心理学が推進する幸福のマネジメントとはどのようなものだろうか。ここでは紙幅の都合と本稿の関心上、個々の具体的なマネジメント手法ではなく、それらに通底するポジティブ心理学の幸福観に着目し、幸福のマネジメントの骨子を把握することにしよう。とりわけ、ポジティブ心理学者が著した大衆向けの一般書において、客観的データに裏づけられた科学的主張として喧伝され、人々の耳目を集めているのは、以下の2つの幸福観である。（1）幸福は個人の意志によって創造される幸福は偶然（幸運）の産物であり、どこかにあるとされる理想郷のようなものだ――。こうした伝統的な幸福観は、ポジティブ心理学の見地からすれば科学的根拠を欠いた神話に過ぎない。『幸せがずっと続く12の行動習慣』の著者リュボミアスキーは、近年の研究成果を踏まえ、こう断言する――「幸福は、自分自身のなかにあります」（Lyubomirsky,2007,邦訳64頁）。もちろんこれは、誰もがすでに幸せであるということではない。彼女が主張しているのは、人は誰もが「幸せをつくりだす力」（Lyubomirsky,2007,邦訳29頁）を持っており、その力を発揮することで幸せになれるということである。すなわち幸福とは、われわれの意志の問題である。確固たる意志のもと、自身に内在するこうした力を積極的に活用することで、われわれは幸福を創り出すことができる――。これがポジティブ心理学が提示する第1の幸福観であり、幸福のマネジメントの根幹をなす考え方である。具体的には、ポジティブ心理学によってその効果が科学的に立証された一連の「幸福の技術」を実践することで、われわれは幸福になれるとされる。そうした技術の例としては、自分の「とっておきの強み」を発見するための診断テスト（Seligman,2002）、自身のネガティブ思考に上手に反論するテクニック（Fredrickson,2009;Seligman,2002）、その日に起こった良い出来事を3つ書き出すこと（Seligman,2011）、感謝日記を書くこと（Lyubomirsky,2007）、親切な行ないを見つけ実行すること（Lyubomirsky,2007;Seligman,2011）などが挙げられる。ただしここで肝要なのは、これら幸福の技術の実践は、日々継続せねばならないということである。リュボミアスキーが力説するように、幸福はわれわれの習慣的行動の賜物である。「幸福は筋肉である（happinessisamuscle）」という表現が欧米でしばしば用いられるように、幸福の創造とは「筋トレ」と同じく、投入した時間や努力が「最も報われる仕事」（Lyubomirsky,2007,邦訳48頁）である。その成功の鍵を握るのは、幸福になりたいという強い意志、科学的に正しいとされる行動の実践、そして継続的な努力なのである。（2）幸福は成功の手段であるエイカーの著書『幸福優位7つの法則』もまた、ある伝統的な幸福観を科学的に正しい説に置き換えるために書かれたものである。彼はその著書を次のように書き始める――「ポジティブ心理学（…）によって、成功と幸せの関係は、普通に考えられている矢印とは逆だということが、明解に証明された」（Achor,2010,邦訳5-6頁）。つまり、われわれが常識的に考えるように、人は成功することで幸せになるのではない。そうではな444444444く、幸せだから成功する。すなわち幸福とは、成功を手にするために活用すべき手段である――。これがポジティブ心理学が提示する第2の幸福観である。幸福が成功を生む理由は様々に説明されるが、その論理自体は単純なものである。リュボミアスキーによれば、「幸せな気分になれば、人々は生産的で、行動的で、健康で、友好的で、創造的になる」（Lyubomirsky,2007,邦訳348頁）からだ。さらに、『ポジティブな人だけがうまくいく3：1の法則』の著者フレドリクソンによれば、幸福と成功の間には累積効果がある。幸福な人は人生の早期に成功を得る可能性が高く、その成功がもたらす幸福がその後の人生の成功の機会をさらに増大させる。このように幸福は、われわれの人生が繁栄へと［実践］理念経営Labo2025SUMMER29

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向かう上昇スパイラルに乗るかどうかを左右する決定的要因なのである（Fredrickson,2009,邦訳40-41頁）。もちろんこれは、仕事やマネジメントの文脈にも当てはまる。エイカーによれば、「幸福度の高い社員は、生産性が高く、売り上げも多く、リーダーとしても優れ、高い業績を上げるので給料も高い（…）職も安定し、病欠も離職も少なく、仕事のストレスに負けることもない」（Achor,2010,邦訳58頁）。かくして幸福な従業員は、キャリアの成功を手にしやすい。さらに、幸福の恩恵を得るのはその従業員本人だけではない。幸福は同僚にも「伝染」し、職場全体の業績を向上させ、企業に競争優位をもたらす（Achor,2010）。幸福とは、働く個々人と企業の双方が、それぞれの成功を得るためにともに活用すべき手段なのである。幸福のマネジメントへの懸念以上の幸福観を踏まえれば、ポジティブ心理学が想定する幸福のマネジメントとは、次のようなものであるだろう。まずそれは何よりも、個人（従業員）を主体とした自己マネジメントである。従業員個々人には、自らのたゆ人生の成功に向けて、強い意志と弛まぬ努力のもと、幸福を創り出していくことが期待される。そして、従業員の幸福が企業にも利益をもたらすものである以上、企業に推奨されるのは、従業員個々人がよりよく幸福を育みうるよう、各人の自己マネジメントを制度的に支援することである（Seligman&Csikszentmihalyi,2000）。さて、こうした幸福のマネジメントに対して、私はいくつかの懸念を抱いている。以下では、幸福の専制、労働／社会問題の個人化の2点について述べよう。（1）幸福の専制第1の懸念点は、わかりやすいものだろう。それは、幸福のマネジメントは働く人々に幸福であることを強要しかねない、というものだ。米国の作家エーレンライク（Ehrenreich,B.）が紹介している、ある労働者の次の証言を参照してほしい――「働きはじめて1か月ほど経ったころ、上司に呼ばれ、狭い部屋に連れ込まれて、『ここで働くならもっと幸せそうにしてもらいたい』と言われました。確かに、毎月300ドル以上の健康保険料と毎月410ドルの学生ローンを支払うために、他にも仕事を5つも掛け持ちして寝不足でしたが（…）それに、コールセンターで働くのに幸せでいる必要があるなんて、思ってもみませんでした」（Ehrenreich,2009,邦訳67頁）。もっとも、ポジティブ心理学はこうした幸福の強要には反対するだろう。「幸福になれ」という命令ほど馬鹿げたものもない。だが、実のところポジティブ心理学は、労働者に幸福であることをより間接的かつ強力な形で要求する――「仕事上の幸福感というのは単なる気分ではない。『労働倫理（workethic）』なのである」（Achor,2010,邦訳72頁）。すなわち労働者は、自ら進んで幸福であろうとせねばならない、ということだ。米国の臨床心理学者ヘルド（Held,B.）は、こうした事態を「ポジティブな態度の専制」（Held,2002）と呼んだ。ポジティブ（幸福）であることに大きな価値が置かれる社会では、ポジティブ（幸福）でないことは他者を不快にさせる倫理違反、矯正を必要とする欠陥とみなされかねない。それゆえ人は、自分が「まともな人間」「有能な人材」であることを示すべく、何を差し置いてもポジティブ（幸福）であろうとする。そこでは人々は、自らの感情を高度に統制するという、それ自体が強い心理的負荷を生む任務を余儀なくされるのである。無論、ポジティブ心理学においても、感情の偽装（e.g.愛想笑い）はむしろ不幸を招くとされ（Fredrickson,2009,邦訳65頁）、作り物ではない「ほんものの幸せ」（Seligman,2002）が目指される。だが、そうしたほんものらしさ（authenticity）が強調されればされるほど、幸福の専制はより過酷になりうる。そこでは、「幸せそうに見せる」という表層的な演技だけでなく、「本心から幸せになる」という深層的な演技を含む感情労働（Hochschild,1983）が要求されかねないのである。（2）労働／社会問題の個人化第2の懸念点は、個人（従業員）の自己マネジメントを企業が制度的に支援することに関するものである。近年こうした支援の実例として話題を集めたのが、米Amazonが配送センター内に設置した「AmaZenブース」である。ブース内にはリラックスできる空間が整えられており、倉庫内の作業にストレスや精神的不調を感じた従業員は、そこで瞑想やマインドフルネスを実践したり、自らにポジティブな言葉を投げかけたりして、「内的なバッテリーを充電する」ことができる。ブースの利用者によれば、それは「自分を取り戻す機会」となり、「集中力が高まる」とのことである。30［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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経営学で読み解く人と組織しかし、よく考えてみなければならない。そもそも、従業員のストレスや精神的不調が、労働環境に起因するものだとすればどうだろうか。Amazonの配送センターの過酷な労働環境は、これまで何度も問題視されている。実際、AmaZenブースの設置に対しては、問題への対処を従業員に押し付けるとともに、問題の根本的原因から注意を逸らさせる目くらましだ、という批判が相次いだ。たとえ労働者の抱える問題がストレスなどの心理的なものであろうと、それが業務の過度の効率化などの労働環境に起因するものであるならば、労働環境の改善によって解決すべき労働問題である。また、そうした労働環境の悪化が、市場競争の導入や公的支援の縮小などに由来するものであるとしたら、それは政策や法規制のレベルで議論すべき社会問題でもある。ところが、ポジティブ心理学の制度的支援のもとでは、ともすればこれら労働／社会問題は、労働者個々人が幸福の技術を用いて対処すべき心の問題へとすり替わってしまう（Cabanas＆Illouz,2018）。こうした問題の個人化（心理化）によって、問題の根本的原因への対処は先送りにされ、その間、労働者個々人は、組織・社会・政治の失敗を肩代わりし続けなければならないのである。もちろん、ここに陰謀論を読み取ってはならない。ポジティブ心理学は決して、人々の操作や搾取を企むものではない。しかし、「人々を一層幸せにする」というポジティブ心理学の善意は、意図せざる帰結を生む。「現在どのような状況にあろうと、みなさんには自分の人生と自分のまわりの世界をよい方向に変化させる能力があります」（Fredrickson,2009,邦訳38頁）、「『幸福』とは、なんといっても『心の状態』であり、自分や住んでいる世界をどう感じるかなのです」（Lyubomirsky,2007,邦訳64頁）――。こうしたポジティブ心理学者からのわれわれへの励ましのメッセージは、労働／社会問題を個人の能力・意志・努力・心の問題へと変換してしまう。そうして個人に帰属しえないはずの責任を個人に背負わせるとともに、本来論ずるべき労働／社会問題の存在を見えにくくしてしまうのである。おわりにここまで、現在広まりつつある幸福のマネジメントへの懸念を述べてきた。もっとも、以上の議論に対しては、悲観的すぎるという感想を持たれた読者もいるだろう。取り上げた実例も米国のものであり、日本ではこうした事態はまださほど進行していないかもしれない。むしろ、「幸福をマネジメントする」という考え方やその技術は、不確実で困難に満ちた人生を歩む際の支えとして益々多くの人々に求められているし、実際にいくつもの幸せと成功を叶えてきただろう。本稿は、ポジティブ心理学が持つそうした価値を否定するものではない。ただ、光あるところには影がある。個人の意志や努力が創り出す幸福、そして、成功のために活用すべき手段としての幸福――。私にはこうした幸福なるものが、いずれわれわれを窒息させるように思えてならない。そして、そのような事態を避けるには、ポジティブ心理学とはまた違った形で〈幸福〉を語り、実践するしかないとも思っている。果たしてそれがどのようなものであるか、私はまだ明確な答えを持ってはいない。だが、いずれにせよそれは、現在盛んに語られ実践されているような、個人主義的で心理主義的な幸福ではないだろう。参考文献Achor,S.（2010）.TheHappinessAdvantage:TheSevenPrinciplesofPositivePsychologyThatFuelSuccessandPerformanceatWork.CrownBusiness/RandomHouse（高橋由紀子訳『幸福優位7つの法則：仕事も人生も充実させるハーバード式最新成功理論』徳間書店、2011年）.Cabanas,E.&Illouz,E.（2018）.Happycratie:CommentL’industrieDuBonheurAPrisLeContrôleDeNosVies.PremierParallèle（高里ひろ訳『ハッピークラシー：「幸せ」願望に支配される日常』みすず書房、2022年）.Ehrenreich,B.（2009）.Bright-Sided:HowtheRelentlessPromotionofPositiveThinkingHasUnderminedAmerica.MetropolitanBooks（中島由華訳『ポジティブ病の国、アメリカ』河出書房新社、2010年）.Fredrickson,B.L.（2009）.Positivity:GroundbreakingResearchRevealsHowtoEmbracetheHiddenStrengthofPositiveEmotions,OvercomeNegativity,andThrive.CrownArchetype（植木理恵監修・高橋由紀子訳『ポジティブな人だけがうまくいく3：1の法則』日本実業出版社、2010年）.Held,B.（2002）.ThetyrannyofthepositiveattitudeinAmerica:Observationandspeculation.JournalofClinicalPsychology,58（9）,pp.965–992.Hochschild,A.（1983）.TheManagedHeart:CommercializationofHumanFeeling.UniversityofCaliforniaPress.（石川准・室伏亜希訳『管理される心：感情が商品になるとき』世界思想社、2000年）.Lyubomirsky,S.（2007）.TheHowofHappiness:AScientificApproachtoGettingtheLifeYouWant.PenguinPress（金井真弓訳・渡辺誠監修『新装版幸せがずっと続く12の行動習慣：「人はどうしたら幸せになるか」を科学的に研究してわかったこと』日本実業出版社、2023年）.Lyubomirsky,S.,King,L.,&Diener,E.（2005）.Thebenefitsoffrequentpositiveaffect:Doeshappinessleadtosuccess?.PsychologicalBulletin,131（6）,pp.803-855.Seligman,M.E.P.（2002）.AuthenticHappiness:UsingtheNewPositivePsychologytoRealizeYourPotentialforLastingFulfillment.FreePress（小林裕子訳『ポジティブ心理学が教えてくれる「ほんものの幸せ」の見つけ方：とっておきの強みを生かす』パンローリング、2021年）.Seligman,M.E.P.（2011）.Flourish:ANewUnderstandingofHappinessandWell-being-andHowtoAchieveThem.London:NicholasBrealey（宇野カオリ監訳『ポジティブ心理学の挑戦：“幸福”から“持続的幸福”へ』ディスカヴァー・トゥエンティワン、2014年）.Seligman,M.E.P.&Csikszentmihalyi,M.（2000）.Positivepsychology:Anintroduction.AmericanPsychologist,55（1）,pp.5-14.L［実践］理念経営Labo2025SUMMER31

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考える力を高めるプロ・ファシリテーターが斬る!!組織づくり・人づくりのヒントPHP研究所経営共創事業本部本部長（松下幸之助経営塾ファシリテーター）PHPでの長年の現場経験をもとに、組織・人材開発に役立つ情報をわかりやすく解説的場正晃「優秀な人材」「できる人」「伸びる人」とそうでない人の差は、その人の知識や経験、スキルなどの差によるよりも、「考える」ことの差から生まれていることのほうがはるかに大きいという考え方があるように思われます。今なぜ、「考える」必要があるのか最近の経営幹部～管理職を対象とした研修のトレンドの一つが、「考える力」を磨き高めるのを目的としたプログラムが増えていることです。右肩上がりで経済成長が続いていた時代は、経営者や本社から与えられた課題を粛々と取り組んでいれば成果が出ましたので、現場では考える必要がありませんでした。ところが、現代は変化が激しく市場を取り巻く環境も複雑化・多様化しています。そのため、成果を出すための方策を本社が決め、それを現場に一律に実行させるというやり方が通用しなくなりました。したがって、市場の変化を敏感に感じ取り、「今何をなすべきか」を考えながら実行するスタンスが現場の一人ひとり、特に経営幹部や管理職には求められているのです。しかしながら、長年指示待ちのスタンスで育ってきた人たちには考える力が備わっていないし、そもそも考えるという習慣が身についていないので、改めて研修という場で「考える」をテーマに学び直そうということなのでしょう。考える力を高めるポイント①―抽象化―「考える」という行為は、ＡＩ全盛の時代であっても（むしろそういう時代だからこそ）、人間を人間たらしめる最大の能力と言えるでしょう。人は誰でも常に考えています。しかし、その質と量（深さと幅）において大きな差があるのです。例えば、少し考えて、一つ答えが見つかると、そこで考えることをストップする人と、他にないかと考え続ける人。その差が、成果・成長・優秀さの差となって現れます。いわゆる“頭が良い”人も、理解力や記憶力、あるいはヒラメキなどだけでは不十分で、“よく考える頭”がなければならないのです。知識や経験は、「考える」というちえ過程を経て初めて智慧となり力となります。そして、最も重要なのは、「本質」を見抜く力―「抽象化能力」―であり、それはＡＩが不得手とする力なのです。中国古典研究家の守屋淳氏は、「一見関係のないジャンルでも、思考の抽象度を上げて考えてみる。こうして関係のないもの同士を結び付け、そこから考えを導き出したり、新たな原理・原則を発見する能力を得ることこそ、教養を身につける最大の意味である」と述べ、本質を見抜く思考法として抽象化の重要性を指摘しています。考える力を高めるポイント②―定義づけ―考える力を高めるために、仕事や人生における重要なキーワードを10個ぐらい選び（たとえば「仕事とは」「経営とは」、あるいは「幸福とは」「人間とは」等々）、それぞれについて自分のことばで定義づけすることをお勧めいたします。ここでいう定義づけとは、国語辞典に書いてあるような「そのことばの意味」を客観的に説明することではなく、このことばの本質的意味合いを自分はこう理解している、ということを最も的確に表現することです。そのためには、自身の知識と体験を総動員し、多面的に、深く掘り下げて考えなければ、的確な表現にはたどり着きません。また、あることばの定義づけができても、それがベストであるとは限らないので、機会を見つけてブラッシュアップしていく作業が必要になります。32［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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組織づくり・人づくりのヒント定義は自身の主観的表現であっていいのですが、独りよがりで身勝手な定義づけでは意味がありません。「なるほど」と多くの人に共感される表現が大切です。このようにして作り上げていくプロセスが、考える力を高める上で非常に効果的な訓練となるのです。そして、出来上がった定義は、単なる「意味の説明」ではなく、「自分は固くこう信じている」という自らの「信念の表現」です。したがって、仕事や人生における判断基準・行動基準のベースとなるべきものであり、その人の「哲学」とも言えるものなのです。信頼されるリーダーになるために目の前に次々に現れる仕事上のテーマには、これまで積み重ねた知識・経験をもとにして少し考えるだけで答えが見つかる、あるいは判断がつくことが多いものです。しかし、時にはこれまでの経験・知識では対応できないテーマにぶつかることがあります。そういうときに、何を基準に判断するか。その都度、考えていては間に合いません。少なくとも、最終的な基準というものは予め持っていて、それに基づいてその都度の判断の根拠を明確にすることが望ましいでしょう。この最終的な基準がはっきりしていることによって、その人の判断にはブレがない、あるいは一貫している、という信頼が生まれるのです。そのためには、考える訓練を日々積み重ねることによって、「最終的な基準」というものを、時間をかけてじっくりと練り上げておきたいものです。＊PHP研究所では、経営幹部～管理職を対象にした、「考える力」を磨き高める問答型研修を提供しています。詳細や実施要項等、お気軽にお問い合わせください。問い合わせ先（経営共創事業本部）php-matsushita_keieijuku@php.co.jpまとば・まさあき1990年、PHP研究所に入社し、研修局に配属される。以後、一貫して、PHPゼミナールの普及、および研修プログラムの開発に取り組む。2001年から2003年まで神戸大学大学院経営学研究科博士課程前期課程にてミッション経営の研究を行ない、MBAを取得する。中小企業診断士。松下幸之助経営塾ファシリテーター。著作に『“強い現場をつくるリーダー”になるための5つの原則』（PHP通信ゼミナール）。L研修のねらい経営幹部として、人と組織をけん引するリーダーシップを強化する「問答型経営幹部育成塾」概要詳細および研修のご相談は上記「問い合わせ先」にご連絡ください。設計思想①一般論の学習ではなく、一人ひとりの現状と問題に焦点を当てながら、問答形式で今後の実践課題を明らかにしていく②反復継続型教育によって、意識変容（視座の向上）と行動変容（リーダーシップ発揮）を実現させる学習テーマ1回目2回目3回目4回目5回目6回目経営幹部の条件強い組織をつくる経営的視点に立つ指導力を磨く人間力を高める成果報告会幹部の条件リーダーシップとは何か自身のリーダー度チェック宿題発表＆問答（1人30分）強い組織とは組織力強化の６条件宿題発表＆問答（1人30分）経営の目的とは経営理念の重要性宿題発表＆問答（1人30分）指導スキル（コーチング、フィードバック）の習得指導者の条件宿題発表＆問答（1人30分）人徳をどう高めるか熱意をどう高めるか各人の発表＆相互フィードバック自主責任意識の向上終了次回までの宿題「自身のリーダーシップの現状と課題」に関するレポート提出次回までの宿題「担当部門の現状と課題」に関するレポート提出次回までの宿題「経営理念の浸透のためにどうするか」に関するレポート提出次回までの宿題「部下指導で心がけていること」に関するレポート提出次回までの宿題組織と自身を変えるための職場実践（３カ月）［実践］理念経営Labo2025SUMMER33

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特別動画案内MOVIEGALLERY成功の鍵はスピード感川田宏行氏（マグチグループ株式会社取締役COO）『［実践］理念経営Labo』では、誌面内容がよりよくわかる特別動画をウェブサイトにてご視聴いただけます。今号の特集テーマ「未来を切りひらく！」をさらに深く知るには、以下の動画もオススメ！（肩書きは掲載当時）POINTスタートアップの成長を支援する「ミライ事業」。起業家たちを成功に導くための工夫とは？視聴時間11分1秒掲載号/ページ2022SPRING4-6（Vol.1）/P28～31OneDaySchoolの使命と目指す姿セシリア渡辺明日香氏（一般社団法人OneDaySchool代表理事）POINT世界の人々の幸せのため、国籍や年代を超えてつながる1日限りの学校を。会社員でもあるセシリア渡辺氏が掲げる250年先のミッション視聴時間7分25秒掲載号/ページ2022AUTUMN10-12（Vol.3）/P24～27ものづくりで日本の未来にイノベーションを島藤安奈氏／純奈氏（株式会社ニューラルポート代表取締役社長／同取締役）POINT研究領域では実現できない世の中の課題解決のためにプロダクト開発を実践。関西ならではのものづくりのDNAで世界と戦う視聴時間3分16秒掲載号/ページ2023SUMMER7-9（Vol.6）/P30～3334［実践］理念経営Labo2025SUMMER

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関連動画好評配信中！ご視聴はこちらから→ご視聴はこちらから→2025SUMMER7-9（Vol.14）2025年7月27日発行発行人渡邊祐介編集主幹川上恒雄編集長會田広宣発行所PHP理念経営研究センター［編集スタッフ］長尾梓／髙橋久実子［制作・普及協力］〒601-8411京都市南区西九条北ノ内町11番地TEL075-681-9166メールkenkyu1@php.co.jpURLhttps://www.php-management.com/池口祥司／的場正晃／時政和輝／小田剛／齋藤公美／川口宝馬動画順次公開＆メルマガ登録受付中誌面の内容がよりよくわかる特別動画をこちらのウェブサイトで順次公開しています。↓また、上記動画の公開時期および『［実践］理念経営Labo』の最新情報をメルマガ（無料）にてお届けします。ご希望の方はこちらのウェブサイトよりメールアドレスをご登録ください。↓［デザイン／制作］朝日メディアインターナショナル株式会社©PHPInstitute,Inc.2025Allrightsreserved

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